Att göra det bästa av de talanger man har och lära sig dra fördelar av olikheterna i en arbetsgrupp är själva grunden i konsultföretaget Belbin Associates ledarskapsmodell. Den utvecklades av Dr Meredith Belbin vid Henley Management College i England på 70-talet och började användas i svenska ledarskapsutbildningar på 90-talet.

Resultaten växte fram ur en nio år lång studie där 120 ledningsgrupper fick tävla mot varandra i managementspel. De team som var mest framgångsrika ansågs bestå av den bästa sammansättningen chefstyper. Det visade sig vara en stor fördel att ha många personlighetstyper.

- Dr Belbin upptäckte nio chefsstilar där var och en representerar olika sätt att samverka i ett team. Alla människor har mer eller mindre av alla drag, men två eller tre roller brukar vara mer utpräglade, säger Christer B Jansson, vd för Svenska Belbin.

Chefsstilarna har fått olika namn. En person kan exempelvis identifieras som en Implementer men även ha en dos Team Worker och en släng av Shaperns egenskaper i sig.

Själva kartläggningen av en kursdeltagares chefsbeteende görs genom att man skattar sig själv i ett formulär med en mängd påståenden. Därefter får ett antal kollegor bedöma personen på liknande sätt. Till sist analyseras svaren i ett datorprogram och sedan används materialet som diskussionsunderlag.

Christer Sandahl, professor vid Medical Management Centre på Karolinska institutet, är emot den här formen av typologiseringar.

- De kan användas för att beskriva uppgifter och roller i en grupp, men det finns inget vetenskapligt stöd för att beskriva personer på det sättet. Det ger en stereotyp bild av en person och kan leda till att man sållar bort nyanser och drar förhastade slutsatser, säger Christer Sandahl.

Men i så fall har Dr Belbins teorier använts på fel sätt, menar Christer B Jansson.

- Genom att identifiera vilken chefstyp man tillhör blir det enklare att sätta fingret på vad en person bidrar med i en grupp. Syftet är att förbättra gruppen i sin helhet, inte att bedöma huruvida en chef är bra eller inte, säger han.

För en tid sedan presenterade Belbin Associates en undersökning där 148 personer fick svara på hur de tycker att en effektiv chef ska vara. Här svarade även 52 personer på hur en ineffektiv chef beter sig. Då visade det sig att chefstypen Specialist var den minst uppskattade. En Specialist beskrivs som en engagerad och stolt person med expertkunskaper.

- Den typen försvarar ofta sitt eget område och uppfattades som oflexibel och ointresserad. Men i vissa situationer kan den rollen vara den enda rätta, säger Christer B Jansson och berättar att den kategorin är vanligare än man kanske tror. Vi rekryterar fortfarande människor med expertis i stor utsträckning eftersom de anses vara bra på att ta beslut baserade på sakkunskap och erfarenhet. Men här finns också risker. Han nämner ett exempel:

- Om en skicklig säljare blir säljchef så tappar företaget en duktig säljare och riskerar att få en mindre bra chef istället, säger Christer B Jansson.

När professor Christer Sandahl ska svara på om han håller med om att en Specialists egenskaper är kännetecknande för en mindre effektiv chef så inleder han med att konstatera att sakkunskap och begåvning är faktorer som har visat sig ha stor betydelse.

- Fast mycket begåvade människor är snabba och tenderar att hoppa över tankeled som andra behöver för att komma fram till samma slutsatser. De kan därför uppfattas som otydliga, säger han.

Den chefstyp som ansågs vara mest effektiv i Belbin Associates undersökning var Coordinator - en rättvis och lyhörd chef med förmåga att arbeta mot gemensamma mål.

- Den beskrivningen stämmer ganska bra överens med hur man i forskningen definierar goda ledaregenskaper, säger Christer Sandahl.

Det blir hela tiden mer och mer viktigt att undersöka vilka beteenden som är de mest effektiva, anser Christer B Jansson på Svenska Belbin.

- Konkurrensen växer när antalet kompetenta människor ökar liksom mängden företag, vilket ställer krav på intern flexibilitet. Det är på tok för vanligt att företag rekryterar personer med samma egenskaper, det kan vara förödande, säger han.

Chefstypen Shaper var liksom Specialist påtagligt impopulär och betraktades som mindre effektiv enligt dem som svarade på enkäterna. Där framgick det att många tyckte att typen Shaper har ett överdrivet bra självförtroende och kan agera på ett despotiskt sätt. Men om man är en Shaper och samtidigt har en stark tro på gruppen kan man vara framgångsrik. Christer B Jansson tillhör själv den kategorin.

- Jag uppfattas som kaxig i Sverige men i till exempel USA är det mer accepterat att vara en Shaper. Här hemma måste jag vingklippa mig själv lite, säger han.

Tanja Ryberg är vd på Gilda Cosmetic i Göteborg och gick en kurs på Chefsakademin för fyra år sedan som delvis var baserad på Dr Belbins ledarskapsteorier. Hennes ledardrag låg också närmast chefstypen Shaper, i kombination med Coordinator, vilket stämde ganska bra överens med hennes egen uppfattning.

- Jag är bra på att driva på om det behövs. Men jag kan vara lite hård och gå lite för mycket på min egen linje i vissa situationer. Fast jag är även bra att få mina medarbetare att känna sig delaktiga, säger Tanja Ryberg.

Hon tycker att ledarskapskursen väckte flera utvecklande tankar.

- Den hjälpte mig att förstå mig på mig själv, men jag vet inte om det hade så mycket med just Belbins teorier att göra. Jag fick också större förståelse för den arbetsgrupp jag befann mig i, säger hon.

Då arbetade hon med åsiktsstarka kollegor - så kallade Shapers. Före kursen hade hon lite svårt att se varför vissa konflikter uppstod i gruppen.

- En grupp med flera Shapers kan få svårt att samarbeta eftersom alla vill vara längst fram. Så vi började fundera på hur vi skulle dra nytta av det i stället, säger hon.

Det finns otaliga teorier om vad som är en bra chef. Enligt Christer Sandahl handlar det om en blandning av begåvning och personlighet och gruppförståelse.

- När en grupp verkligen fungerar blir chefen mer en i teamet, men i tidigare faser av en grupps utveckling kan man behöva ta ett betydligt fastare grepp, säger Christer Sandahl.

Han tycker att chefsutvecklingsmodeller fokuserar för mycket på den enskilda ledarens sätt att vara.

- Hur hela gruppen beter sig och fungerar tillsammans är minst lika viktigt. Var en grupp befinner sig rent mognadsmässigt glöms ofta bort, säger han.

En annan kritik som Christer Sandahl för fram är att typologiseringen av en individs beteende kan få effekten att man låser sig vid en roll, vilket begränsar flexibiliteten. Och det är något som även Tanja Ryberg har reflekterat över.

- Det kan leda till att man börjar "spela" en roll. Om jag exempelvis skulle bli bedömd som den fantasifulla typen Plant skulle jag kunna spela den stora innovatören ett tag, men det håller inte i längden, säger hon.

Christer B Jansson berättar att han har mött många som har blivit ledsna för att de inte uppfattas som Coordinator av sina medarbetare. Det är en eftersträvansvärd roll.

Vid ett tillfälle träffade jag en man som hade kämpat för att agera som en Coordinator under hela sin karriär, men ingen uppfattade honom som en sådan. Det var tungt för honom. Inte undra på att folk mår dåligt när de intar en roll som de inte är lämpade för, säger han.

	Coordinator: Bra på att få andra att arbeta mot gemensamma mål. Trovärdig, lugn och villig att delegera. Inte alltid den intelligentaste personen i en grupp men det vidsynta synsättet vinner respekt. Kan ha svårt att komma överens med Shapers på grund av deras motsatta ledarstilar.
	Completer: Sinne för detaljer och startar inget de inte kan avsluta. Motiveras ofta av inre ängslighet. Sköter helst allt själv. Bra på att hålla deadlines och på att se till att teamet betar av det viktigaste först. Avslutar uppgifter med precision.
	Specialist: Stolt över sin erfarenhet och sina specialistkunskaper. Visar sällan stort intresse för andra människors arbetsområden. Spelar en nödvändig roll i vissa team eftersom de vet mer om sitt ämne än någon annan och anlitas oftast för att ta beslut baserade på erfarenheter på djupet.
	Resource Investigator: Entusiastiska och utåtriktade. Bra på att förhandla och på att kommunicera inom och utanför företaget. Tar vara på idéer och undersöker vad som är realistiskt i genomförandet. Kan tappa intresset om det inte stimuleras av andra.
	Implementer: Stort förnuft och hög disciplin. Gillar hårt arbete under systematisk kontroll. Lyckas ofta i högre chefspositioner genom sitt skickliga sätt att tackla tuffa uppgifter. Företagets intresse går ofta före de egna önskningarna. Kan sakna spontanitet.
	Shaper: Motiverade med ett stort behov av att lyckas. Tycker om att utmana andra och drar sig inte för att fatta impopulära beslut. Om hinder uppstår hittar de en annan väg. Tenderar att visa starka känslor vid besvikelse eller frustration.
	Team Worker: Sällskapliga, flexibla och populära gruppmedlemmar. Bra på att få alla att bidra på ett effektivt sätt. Upplevs sällan som ett hot mot någon och är därför de mest accepterade och omtyckta att jobba under. Kan vara obeslutsamma i kritiska situationer.
	Monitor Evaluator: Allvarliga och eftertänksamma individer. Har ofta strategiska positioner och framgångar på hög nivå. Bra på kritiskt tänkande men kan vara långsamma i beslutsfattandet. Passar bäst till problemanalys och utvärdering av idéer. Kan betraktas som lite tråkiga.
	Plant: Passar bra till att generera nya förslag och lösa komplexa problem.  I rätt sammanhang kan de stå för de flesta av de användbara idéerna. I fel miljö kan det bli pannkaka. Föredrar viss distans till teamets medlemmar. Behövs ofta i den inledande fasen av ett projekt eller när ett projekt saknar framgång.