Jag underskattade det kontroversiella i förändringarna

Kallhamrad kapitalist, okänslig räknenisse. Omdömena om Barncancerfondens nytillträdde chef Per Leander var allt annat än smickrande våren 2012. Hans förändringar på kansliet och målet att dubblera insamlingen på fem år sågades längs fotknölarna av medarbetarna. Själv blev han överraskad av de starka reaktionerna:

 – Det jag tyckte var en liten justering kallar en del än i dag för ”den stora omorgansationen”. Jag underskattade definitivt det kontroversiella i förändringarna. Visst, några skulle få nya arbetsuppgifter, men ingen förlorade jobbet. Där jag arbetat tidigare hade folk fått sluta hela tiden, för mig kändes detta som ett i-landsproblem i jämförelse, säger han.

Vi höll kanske för hårt i det gamla

Personalen, som av tradition var van vid inflytande, kände sig överkörd. Framför allt saknade man information om varför förändringarna var nödvändiga.

– Det gick mycket energi åt att undra, spekulera och förstå. En framgångsrik förändringsprocess får man med kommunikation om vem som berörs, hur, när och varför. Genom att inge en känsla av meningsfullhet skapas förutsättningar att få med folk på tåget. Hade man hjälpt medarbetarna att förstå hade de flesta sannolikt köpt förändringarna. Det var en stor brist, säger Jessica Runemark på företagsinsamling.

Enligt Ylva Andersson på kommunikationsenheten tog många den nya chefens idéer som kritik.

– I våra öron lät det som att allt vi hade gjort fram till dess hade varit dåligt. Själva tyckte vi att vi hade gjort en otrolig resa, bara under min tid hade vi gått från 85 till 185 miljoner i intäkter. När chefen bara pratade om pengar, inte om mjuka värden, uppstod en rädsla att vi skulle glömma bort för vem vi faktiskt jobbar. Samtidigt, i den osäkerhet som uppstod, höll vi kanske lite för hårt i det gamla, säger hon.

Pengar sågs som fult att tala om

Arbetsplatser inom ideell sektor utmärks ofta av en stark konsensuskultur. Barncancerfonden var inget undantag. Den var länge en liten intresseorganisation med så få anställda på kansliet att allas röst blev hörd. När man började växa blev det förhållningssättet problematiskt, och ställdes på sin spets när det virvlade in en chef utan kunskap om eller förståelse för det som varit.

Det blev – milt uttryckt – en kulturkrock. Per Leander, med en bakgrund i säljsvängen, där resultat och tillväxt är självklara ledstjärnor, insåg inte att han bröt mot en rad oskrivna regler inom den ideella sektorn genom att prata pengar, inte om barnen och sjukdomen.

– Pengar sågs som fult att prata om. Någon frågade mig rakt ut om jag inte brydde mig om barnen. Min ingång var att om ska vi kunna utrota barncancer, som är vårt ambitiösa mål, måste vi samla in mycket mer pengar. Jag såg en enorm potential, men i efterhand inser jag att jag använde fel vokabulär och framstod som oförstående, säger han.

Vi saknade en relevant förklaring

Enligt Jessica Runemark och Ylva Andersson hade medarbetarna självklart inget emot att intäkterna skulle öka, däremot efterlyste man en analys av hur medlen egentligen skulle användas.

– Problemet var att vi sedan tidigare hade svårt att få in tillräckligt med kvalitativa forskningsansökningar som kunde ges stöd, vi saknade en relevant förklaring till varför insamlingen behövde dubbleras, säger Jessica.

Parallellt med jobbet som högste chef tog Per Leander tillfälligt även kommandot över kommunikationsenheten.  Ambitionen att sitta på två chefsstolar samtidigt föll inte i god jord.

– Det kokade i gruppen. Vi kände varken att Per lyssnade på oss, hade tid med oss eller förde vår talan i ledningsgruppen. Och vi blev sinnebilden för förändringsobenägna bakåtsträvare. Det kunde ha blivit en framgångsfaktor om han hade dragit nytta av vår erfarenhet och förenat det nya med det gamla, men historien betydde plötsligt ingenting, säger Ylva Andersson.

Läget var akut

Missnöjet jäste i korridorerna – medarbetare gick till styrelsen och protesterade. Upprorsstämningen eskalerade våren 2013 när flera medarbetare började må dåligt. Efter ett år på posten som verksamhets-chef var förtroendet för Per Leander i botten. En medarbetarundersökning indikerade så låg arbetsglädje att han var övertygad om att få sparken.

Det var då det vände.

Av en slump hade Per fått kontakt med psykologen Anne Grefberg, som genast vann medarbetarnas förtroende.

– Läget var akut och vi behövde professionell hjälp. Vi hade kunnat få mycket psykisk ohälsa på den här arbetsplatsen om vi hade fortsatt i samma hjulspår, konstaterar Per Leander.

Vi fick syn på hans ödmjukhet

Anne Grefberg blev den katalysator som behövdes för att lösa upp de infekterade knutarna. Samtidigt som arbetsgrupper och ledning jobbade med att försöka förstå varandra bättre började Per Leander att reflektera över sitt eget ledarskap – och sig själv.

– Jag har alltid uppfattat mig själv som en utpräglad humanist och mjukis, men här sågs jag precis tvärtom. Det var frustrerande. Jag började fundera över hur jag uppfattas av min omgivning och omvärderade vilken vokabulär jag använde. Under min tid på Barncancerfonden har jag först och främst lärt känna mig själv. I efterhand, nu när jag anpassat mig mer till organisationens kultur, förstår jag att mina ordval uppfattades negativt, säger han.

Personalens förtroende för psykologen Anne Grefberg blev avgörande för att vrida utvecklingen åt rätt håll. De fick lära sig mer om sig själva som individer och som grupp. Pers arbete med sitt ledarskap utmynnade bland annat i att han vågade bjuda mer på sig själv.

– När Per visade sin sårbarhet och medgav att han hade en del i det som hänt, att det inte bara var vi som grupp som var problemet, uppstod ett slags harmoni. Vi fick syn på hans ödmjukhet, säger Jessica Runemark.

Personalen som Kollega pratar med berömmer Per Leander för hans mod att stanna kvar när det blåste som mest, många erkänner att de själva sannolikt skulle ha lagt benen på ryggen.

– Han måste verkligen ha känt sig väldigt mot-arbetad. Det är roligt att han stannade och att vi tillsammans kunde skapa ett bättre arbetsklimat, säger Jessica.

Jag tvingade dit alla - och det blev riktigt lyckat

Ett exempel på en konkret konflikt som ändå slutade positivt var när Barncancerfonden efter en förlagskonkurs fick 17 000 exemplar av deckarduon Buthler & Öhrlunds romaner. Per beordrade hela kansliet att stå en heldag på Stockholms central och dela ut böckerna till förbipasserande.

– Tanken var att folk skulle skänka vad de ville mot att de fick en bok. De första reaktionerna hos personalen blev att det inte är proffsigt och att vi inte jobbar på det sättet. Men jag tvingade dit alla – och det blev riktigt lyckat. I efterhand tyckte de allra flesta att det var roligt att vara ute på fältet och möta folk.

Ett visst mått av självgodhet tror jag alla mår bra av

Den nya organisationen började sätta sig och när kommunikationsavdelningen fick en egen chef blev det lugnare och man kunde börja blicka framåt. I efterhand medger Per att det var ett dåligt beslut att försöka bemästra två chefspositioner samtidigt.

Trots den infekterade stämningen slogs nya insamlingsrekord under hela perioden. Fyra år efter styrelsebeslutet är dubbleringen inom räckhåll, vilket blivit ytterligare en pusselbit till ett bättre arbetsklimat. Den senaste medarbetarundersökningen visade att folk trivs och har förtroende för ledningen, även om mycket arbete återstår.

En annan nyckel till att Barncancerfonden kommit på rätt köl igen är att personalstyrkan har fördubblats de senaste åren och gett organisationen nytt blod.

– Trots allt missnöje var det faktiskt ingen som slutade och jag tror det beror på den så kallade Tingelingfaktorn. De som jobbar här mår bra av att känna att vi arbetar med saker som verkligen betyder något, det ger lite stjärnglans åt var och en och den vill man inte mista. Ett visst mått av självgodhet tror jag att alla organisationer mår bra av, det är viktigt för stoltheten, säger Per Leander.