Stöld, övergrepp, mutor eller spionage. En medarbetare spårar ur på julfesten, en konflikt har uppstått i teamet. Ibland inträffar allvarliga händelser på jobbet. Oavsett om det handlar om ett brott eller en schism är det din skyldighet som chef att reda ut vad som egentligen skett. Advokat Johan Eriksson uppmanar till att tänka på vissa saker inför ett förhörsliknande samtal.

– Syftet är att samla in underlag för att få en bild av vad som påstås ha skett innan du går vidare med polisanmälan eller sätter in andra åtgärder på arbetsplatsen. Detta görs noggrant från början, säger Johan Eriksson.

1. UNDVIK FÖRUTFATTADE MENINGAR

Det har uppstått en konflikt mellan två medarbetare där ena parten har rykte om sig att vara en besvärlig typ. Vem riskerar att bli dömd på förhand?

– Vi tenderar att snabbt bestämma oss för hur det ligger till med saken. När du inhämtar information för en utredning söker du omedvetet bekräftelser som passar in på den egna tesen, säger Johan Eriksson.

Fenomenet kallas ”informationsbias” eller ”bekräftelsebias”. Det innebär att man hittar egna förklaringar till uppgifter som talar för ens egen tes. Eller att man viftar bort dem som oviktiga om de går emot tesen.

Johans Erikssons råd är att hitta metoder under utredningen som påminner dig om att du kan bli påverkad av förutfattade meningar. Bestäm dig inte för snabbt, jobba brett, analysera löpande informationen som kommer in och fastna inte i en enda övertygelse för tidigt, är hans tips.

2. BYGG RELATIONER – HA EN ÖPPEN ATTITYD

När du som chef kallar en medarbetare till ett utredande möte kan vederbörande känna oro. Hen kan vara rädd för att bli avskedad, att råka hänga ut en kollega eller framstå som skyldig fast man inte är det. Det är aldrig en bra utgångspunkt för ett lyckat samtal, anser Johan Eriksson.

– Jag har varit med om när människor kan säga lögner för att man känner sig trängd och snabbt vill ta sig ur en svår situation.

När Johan Eriksson ska förhöra en person försöker han alltid tänka sig in hur hen känner och hur han kan uppfattas.

– Ingen gillar försvarsadvokater, så jag är mån om att ha en lugnande attityd. Många har en bild av att vi ska få den som förhörs att framstå som lögnare. Därför vet jag att den personen är på sin vakt.

Den som kallar till samtalet tjänar på att bygga relationer från första stund. Om medarbetaren ska till våning åtta där hen aldrig satt sin fot, möt upp och åk med i hissen. Tänk på kroppsspråket, den som ska ”förhöras” är troligtvis känslig för alla signaler.

3. INTE FÖR MÅNGA NÄRVARANDE

Fundera över hur många personer som ska delta under samtalet – alla bör ha en tydlig roll. Johan Eriksson förespråkar att det helst ska vara så få som möjligt. Han har varit med om när företag vid en utredning kallat in HR, några chefer, advokat och biträdande jurist. Det blir sällan lyckat.

– Det är människor som sitter på något slags makt – tänk på hur det kan upplevas av den som ska svara på frågor.

På samma sätt kan inspelning av mötet, ljud eller bild, ha en hämmande effekt på samtalet. Ta noggranna anteckningar i stället som sammanfattas direkt efter mötet. Sammanfattningen ska alla parter få läsa och godkänna. Men inte i slutet av mötet. Låt det gå en dag eller två.

– De flesta vill bara därifrån när det är över. Risken är att man inte orkar eller vågar säga ifrån om något inte känns bra.

4. VAR VÄNLIG

Det är svårt att ljuga för någon som är vänlig, menar Johan Eriksson.

– Att vara ”likeable” är en extremt bra strategi vid förhörsliknande samtal, säger han och nämner Scharfftekniken som ett exempel.

Hanns Scharff var en tysk förhörsledare under andra världskriget vars uppgift var att förhöra amerikanska piloter som tagits till fånga. Tortyr och trakasserier trodde Hanns Sharff inte på. Hans metod gick i stället ut på att försöka skapa en personlig relation till piloterna. Han tog med dem på en promenad eller bjöd på en öl. Målet var att få fångarna känna förtroende. Det i sin tur skulle få piloterna att prata, vilket de också gjorde. Hans metod kom senare att inspirera förhör främst i USA och Europa.

5. STYR INTE SAMTALET

Inled med att förklara syftet och ställ därefter en öppen fråga. Vid förhörsliknande samtal finns en risk att styra samtalet utifrån den egna tesen.

– Det är viktigt att låta personen berätta från början till slut. Eftersträva den fria berättelsen. Det kan vara frestande att sticka in frågor under tiden, men gör inte det, råder Johan Eriksson.

Lyssna till det som sägs och undvik ledande frågor, utom möjligtvis på slutet när det är dags för en sammanfattning. Då kan det vara läge för kontrollfrågor för att säkerställa att du uppfattat berättelsen korrekt och för att fylla i luckor.

It-konsultbolaget Visionite har vunnit utmärkelsen Årets bästa arbetsplats, som delas ut av hr-företaget Great place to work. Bakom utmärkelsen ligger vd Mattias Matssons särskilda ledarskapsfilosofi: han vill bara rekrytera snälla personer.

– När jag gick i skolan fick alla människor något epitet – ”sportig”, ”snabb”, ”duktig på matte”. Den som var sist kvar fick ”snäll”. Det är en egenskap som alltid har värderats lågt, och i min värld är det absurt. När man ser sig om bland vänner och arbetskollegor så märker man att det absolut viktigaste är att omge sig med människor som är snälla, säger han när Kollega ringer upp.

Hur vet man att någon är snäll?

– Vår definition handlar om personens intention. Alla ens handlingar kan omöjligen uppfattas som snälla, men intentionen bakom dem ska kunna förklaras och motiveras som snäll. Sedan är det ibland upp till mottagaren att välja hur man reagerar. Det är den andra delen av vår definition: att man ska snälltolka människor när man inte håller med dem.

Hur hittar man snälla människor i en rekryteringsprocess?

– Det är jättesvårt att avgöra genom intervjuer. Därför är det viktigaste för oss att ta referenser. Det ska inte vara två personer som har valts ut för att gå i god för någon, utan gärna människor som inte valts ut. Till exempel någon som du har jobbat med en längre tid och sedan gått skilda vägar från, av någon anledning.

– Det andra ledet handlar om dialog med den som rekryteras. Vi har ofta rekryteringsprocesser som pågår i 6, 12 eller 18 månader.

Många företag i just it-branschen, särskilt i USA, lyfter upp det motsatta: att man söker människor som är tuffa, som ska jobba hårt och slå sig fram. Kan inte det behövas?

– Att vara snäll är inte att vara mjuk eller rädd för att fatta beslut. Att vara snäll handlar om att alltid se saker från tre perspektiv: mitt, motpartens och bolagets. Ibland är det att vara snäll att förklara för en person som faktiskt inte fungerar på en arbetsplats att den kommer må bättre av att jobba någon annanstans.