Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Så vänder du motvinden
Vad har en röd strumpa i vittvätten att göra med komplicerat ledarskap? Svar: en hel del. Det menar organisationskonsulten Kerstin Ljungström, som utvecklat en modell för att vända motgång till framgång.
Personalen är samlad till det obligatoriska veckomötet. Du berättar om mål och strategier. Peppar och förklarar, ber om synpunkter och öppnar för en diskussion. Men ingen säger något. Det råder en obekväm, snudd på fientlig tystnad.
Känner du igen dig i situationen ovan? Då är du inte ensam. Många chefer upplever att de ofta stretar med ett komplicerat ledarskap.
En förklaring är att samtidens krav på föränderlighet, effektivitet och snabba omställningar pressar och stressar både chefer och medarbetare. Vilket i sin tur gör att även ledarskapet blir allt mer komplext.
– Många människor i dagens arbetsliv är förändringströtta och förstår inte vitsen med ständiga omorganisationer. Allt sker numera i en rasande hastighet. Tidigare talade man om tre år för ett förändringsarbete. Nu får en chef kanske tre månader på sig, säger Kerstin Ljungström, utvecklingskonsult med inriktning på bland annat konflikter på arbetsplatser.
Förr kunde en förändring få ta tre år – nu får en chef tre månader på sig
Dessutom, menar hon, sitter ägarna till företaget eller organisationen många gånger långt bort, kanske till och med i ett annat land.
– Hastigheten, distansen och de högt ställda ekonomiska målen ställer väldigt höga krav på ledarskapet, säger Kerstin Ljungström.
Hon framhåller att den viktigaste förutsättningen för att klara av dagens ledarskap är att ”vara förankrad i sin egen bottenplatta”. Det vill säga att veta vad du själv står för och att ha koll på dina grundläggande värderingar. Vilken människosyn har du? Vad tycker du är svårast, roligast och mest utvecklande? Vad kan och vill du bidra med?
– Det du gör och säger måste bottna i dig själv, djupt i själen. Annars blir du inte trovärdig.
Kerstin Ljungström har också utvecklat en egen och handfast metodik att ta till när ledarskapet känns motigt: den röda sock-modellen (se ruta). Principen är densamma som när en röd yllesocka slinker med i vittvätten – strumpan krymper och allt annat missfärgas.
– Det gäller att förebygga det genom att vara noga när man sorterar tvätten. När du upptäcker en röd socka i vittvätten är det bäst att ta ut och skaka alla lakan för att förvissa dig om att det inte smugit sig in ytterligare en röd strumpa. De röda sockorna måste ju tvättas separat. Det tankesättet är effektivt även när det gäller ledarskap, menar Kerstin Ljungström.
När något är riktigt svårt, tänk: Vad kan jag lära mig av det här?
Genom att systematiskt sortera in frågor i forum där de hör hemma och kan åtgärdas går det också att komma åt lite mer diffusa problem som gör ledarskapet tungt. Exempelvis missnöje, negativitet och bristande engagemang hos medarbetarna. Saker som annars riskerar att ”missfärga” stämningen på arbetsplatsen.
– Missnöje beror ofta på ett så kallat förväntansgap, det vill säga att förväntningarna inte stämmer överens med verkligheten. Eller att förväntningar från förr hänger kvar. Genom att det blir tydligt ökar både förståelsen och möjligheten att komma till rätta med problemen.
Gertud Dahlberg
Röda sockmodellen
- Ställ två frågor på möten med fler än fyra deltagare. Diskutera varje fråga i tre minuter med några deltagare i varje grupp. Då kommer även de tystlåtna till tals.
- Första frågan: Vad har inte fungerat sedan vi sågs senast? Exempelvis produktion, teknik, kundkontakter, ledarskap och samarbeten. Gå laget runt och lyssna och anteckna synpunkterna. Tacka, även vid kritik. Att tacka skapar en känsla av att det är fritt för var och en att uttrycka sig. Bestäm forum för var frågorna ska hanteras. Om det är akut får det bli en punkt på agendan, men tas inte direkt. Se till att inte fastna i eventuell kritik. Gå vidare. HR kan i efterhand hjälpa till med ytterligare sortering.
- Andra frågan: Vad har fungerat bra sedan vi sågs sist? Gör på samma sätt som med första frågan.
- "Vitsen med att börja med de negativa synpunkterna är att rensa luften och att inte nonchalera det som är svårt – det vill säga den röda sockan. Syftet är att samla in och sortera samt bestämma i vilket sammanhang och när frågan ska tas upp. Det är också viktigt att alla får återkoppling på vad som kommer att hända med synpunkterna", säger Kerstin Ljungström, som framgångsrikt arbetat med sin röda sock-metod sedan 1990-talet.
EXPERTENS RÅD VID MOTIGT LEDARSKAP:
- Gå i handledning hos en utomstående person som kan ge dig nya, friska perspektiv och infallsvinklar.
- Ta reda på vilket stöd du har från HR, högre chefer och fackliga organisationer för att kunna få stöd.
- Kräv tydliga besked om ditt uppdrag. Vad förväntas du leverera, och hur och när?
- Skriv dagbok. Gör det till en vana att avsluta varje dag med att anteckna i minst fem minuter. Skriv ned tankar, känslor, åsikter eller vad som helst. Det är ett sätt att lätta på trycket. Ingen, inte ens du själv, behöver läsa. Men det kan mellan varven vara spännande att gå tillbaka och se vad som hänt.
- Anamma ett filosofiskt förhållningssätt. När något är riktigt svårt, tänk: Vad kan jag lära mig av det här?
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
