Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Så vänder du motvinden

Vad har en röd strumpa i vittvätten att göra med komplicerat ledarskap? Svar: en hel del. Det menar organisationskonsulten Kerstin Ljungström, som utvecklat en modell för att vända motgång till framgång.
Publicerad 14 september 2018, kl 14:01
Att vara chef är mycket mer komplext i dag än förr. Bland annat på grund av ständiga omorganisationer och krav på snabba resultat. Illustration: Annika Huett

Personalen är samlad till det obligatoriska veckomötet. Du berättar om mål och strategier. Peppar och förklarar, ber om synpunkter och öppnar för en diskussion. Men ingen säger något. Det råder en obekväm, snudd på fientlig tystnad.

Känner du igen dig i situationen ovan? Då är du inte ensam. Många chefer upplever att de ofta stretar med ett komplicerat ledarskap.

En förklaring är att samtidens krav på föränderlighet, effektivitet och snabba omställningar pressar och stressar både chefer och medarbetare. Vilket i sin tur gör att även ledarskapet blir allt mer komplext.

– Många människor i dagens arbetsliv är förändringströtta och förstår inte vitsen med ständiga omorganisationer. Allt sker numera i en rasande hastighet. Tidigare talade man om tre år för ett förändringsarbete. Nu får en chef kanske tre månader på sig, säger Kerstin Ljungström, utvecklingskonsult med inriktning på bland annat konflikter på arbetsplatser.

Förr kunde en förändring få ta tre år – nu får en chef tre månader på sig

Dessutom, menar hon, sitter ägarna till företaget eller organisationen många gånger långt bort, kanske till och med i ett annat land.

– Hastigheten, distansen och de högt ställda ekonomiska målen ställer väldigt höga krav på ledarskapet, säger Kerstin Ljungström.

Hon framhåller att den viktigaste förutsättningen för att klara av dagens ledarskap är att ”vara förankrad i sin egen bottenplatta”. Det vill säga att veta vad du själv står för och att ha koll på dina grundläggande värderingar. Vilken människosyn har du? Vad tycker du är svårast, roligast och mest utvecklande? Vad kan och vill du bidra med?

– Det du gör och säger måste bottna i dig själv, djupt i själen. Annars blir du inte trovärdig.

Kerstin Ljungström har också utvecklat en egen och handfast metodik att ta till när ledarskapet känns motigt: den röda sock-modellen (se ruta). Principen är densamma som när en röd yllesocka slinker med i vittvätten – strumpan krymper och allt annat missfärgas.

– Det gäller att förebygga det genom att vara noga när man sorterar tvätten. När du upptäcker en röd socka i vittvätten är det bäst att ta ut och skaka alla lakan för att förvissa dig om att det inte smugit sig in ytterligare en röd strumpa. De röda sockorna måste ju tvättas separat. Det tankesättet är effektivt även när det gäller ledarskap, menar Kerstin Ljungström.

När något är riktigt svårt, tänk: Vad kan jag lära mig av det här?

Genom att systematiskt sortera in frågor i forum där de hör hemma och kan åtgärdas går det också att komma åt lite mer diffusa problem som gör ledarskapet tungt. Exempelvis missnöje, negativitet och bristande engagemang hos medarbetarna. Saker som annars riskerar att ”missfärga” stämningen på arbetsplatsen.

– Missnöje beror ofta på ett så kallat förväntansgap, det vill säga att förväntningarna inte stämmer överens med verkligheten. Eller att förväntningar från förr hänger kvar. Genom att det blir tydligt ökar både förståelsen och möjligheten att komma till rätta med problemen.

Gertud Dahlberg

Röda sockmodellen

  • Ställ två frågor på möten med fler än fyra deltagare. Diskutera varje fråga i tre minuter med några deltagare i varje grupp. Då kommer även de tystlåtna till tals.
  • Första frågan: Vad har inte fungerat sedan vi sågs senast? Exempelvis produktion, teknik, kundkontakter, ledarskap och samarbeten. Gå laget runt och lyssna och anteckna synpunkterna. Tacka, även vid kritik. Att tacka skapar en känsla av att det är fritt för var och en att uttrycka sig. Bestäm forum för var frågorna ska hanteras. Om det är akut får det bli en punkt på agendan, men tas inte direkt. Se till att inte fastna i eventuell kritik. Gå vidare. HR kan i efterhand hjälpa till med ytterligare sortering.
  • Andra frågan: Vad har fungerat bra sedan vi sågs sist? Gör på samma sätt som med första frågan.
  • "Vitsen med att börja med de negativa synpunkterna är att rensa luften och att inte nonchalera det som är svårt – det vill säga den röda sockan. Syftet är att samla in och sortera samt bestämma i vilket sammanhang och när frågan ska tas upp. Det är också viktigt att alla får återkoppling på vad som kommer att hända med synpunkterna", säger Kerstin Ljungström, som framgångsrikt arbetat med sin röda sock-metod sedan 1990-talet.

EXPERTENS RÅD VID MOTIGT LEDARSKAP:

  • Gå i handledning hos en utomstående person som kan ge dig nya, friska perspektiv och infallsvinklar.
  • Ta reda på vilket stöd du har från HR, högre chefer och fackliga organisationer för att kunna få stöd.
  • Kräv tydliga besked om ditt uppdrag. Vad förväntas du leverera, och hur och när?
  • Skriv dagbok. Gör det till en vana att avsluta varje dag med att anteckna i minst fem minuter. Skriv ned tankar, känslor, åsikter eller vad som helst. Det är ett sätt att lätta på trycket. Ingen, inte ens du själv, behöver läsa. Men det kan mellan varven vara spännande att gå tillbaka och se vad som hänt.
  • Anamma ett filosofiskt förhållningssätt. När något är riktigt svårt, tänk: Vad kan jag lära mig av det här?
Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro