Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Så återkopplar du till chefen
En del tycker att det är svårt och obehagligt att ge feedback till sin chef. Men en bra chef välkomnar ärlighet, menar ledarexperten Malin Trossing.
Det är lätt att kritisera sin chef för otydligt ledarskap eller konflikträdsla. Men chefen är ingen tankeläsare. Vill man som medarbetare ha en förändring måste man framföra kritiken, men på ett genomtänkt sätt.
Det menar ledarexperten Malin Trossing. Hon är medveten om att många kan tycka att det är obehagligt att ge sin chef kritik, men samtidigt måste man som medarbetare förstå att det kan vara svårt för en chef att upptäcka allt som händer på arbetsplatsen eller i gruppen.
– På nästan varje arbetsplats finns det ett antal ögontjänare, alltså personer som gör som chefen önskar när hen ser, men så fort chefen inte är där pysslar med annat. Detta gör det svårt för chefen att verkligen se vad som bubblar under ytan.
Här ger Malin Trossing sina bästa återkopplingstips.
7 bra tips på hur du ger feedback till chefen
Välj rätt tillfälle
➧ Det sämsta man kan göra är att ge feedback i stundens hetta eller om chefen är överhopad med jobb och möten. Är du osäker på lämplig tidpunkt så låt chefen boka in dig för ett samtal när det passar.
Konkretisera
➧ Generalisera inte. Ge feedback med hjälp av konkreta exempel och data. Om du exempelvis tycker att din chef är otydlig, berätta när hen är det, vad otydligheten består i och hur det påverkar resultatet.
Föreslå lösningar
➧ Handlar återkopplingen om specifika problem – diskutera möjliga lösningar.
Var ödmjuk
➧ Ha en ödmjuk attityd. Få återkopplingen till en dialog, ett samtal i stället för att ”kasta” fram förslagen.
Prata chefens språk
➧ I slutändan handlar det mesta om pengar och vinst för företaget. Få chefen att förstå att om en viss förändring inte görs kan missnöjda kollegor i fikarummet ge sämre arbetsmoral, vilket i sin tur kan minska företagets vinst.
Ha medarbetarens perspektiv
➧ Ha alltid medarbetarperspektiv när du återkopplar. Feedback till chefen måste alltid utgå från vad du som medarbetare hör eller ser, inte vad du skulle göra om du själv vore chef. Genom att ge feedback på det sättet kommer chefen uppfatta den som mindre hotfull och kritisk.
Försök att ge positiv feedback
➧ Till sist: För att utvecklas som ledare behöver även chefer få veta vad medarbetarna uppskattar. Det gör chefen motiverad att fortsätta på samma bana. Har du en chef som gör något extra bra? Våga säga det. Även chefer behöver få positiv feedback ibland.
Feedback i några konkreta situationer
När du retar dig på möten
➧ Ni har återkommande morgonmöten och samma kollega tar upp nästan hela mötestiden med oväsentligheter – varje morgon.
Börja med att fråga chefen vad som är syftet med mötena. Berätta vad du saknar (konkretisera) och hur du skulle vilja att mötena var (ge förslag på lösningar).
Chefen ger otydliga uppdrag
➧ Våra hjärnor fungerar olika. Ge konkreta exempel på uppdrag du fått som varit otydliga, varför de var otydliga (konkretisera) samt hur du skulle vilja att uppdragen tydliggjordes (lösningar).
Mobbning i teamet
➧ Arbetsplatser ska ha nolltolerans mot mobbning och det är chefens ansvar att ta itu med. Berätta för chefen och fråga om hen är medveten om att mobbning förekommer i teamet. Får du inget gehör, tala om för chefen att du kommer att gå vidare till HR eller till skyddsombudet, men att du ville informera hen först.
Dålig information
➧ Chefen informerar dåligt om omorganisationer, nyanställningar och liknande. Det här är absolut en bra återkopplingspunkt. Ha bara i åtanke att företag som är börsnoterade inte får avslöja framtida stora förändringar då det kan påverka börskursen.
Du blir förminskad
➧ Chefen har stort kontrollbehov och förminskar din kunskap. Detta kan vara en svår nöt att knäcka. Du kan berätta hur du skulle vilja ha det. Samtidigt ska man vara medveten om att en chef med stort kontrollbehov kan ha svårt att ändra sig. Ser du det som ett stort problem är rådet att börja se dig om efter ett nytt arbete.
Text Katarina Markiewicz
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här finns inga chefer
Qamcom avskaffade alla chefer för att motivera medarbetarna och få en mer flexibel organisation. Man väntar dock fortfarande på att en viktig sak ska hända.
Techbolaget Qamcom med bas i Göteborg har 150 anställda på sex orter – och noll chefspositioner. Den sista, som var vd-posten, avskaffades för sex år sedan.
– Jag upplever att många blir mer engagerade i arbetet, säger Johan Lassing som var med och grundade Qamcom 2001.
Hanterar förändringar bättre
Fler av grundarna hade dåliga erfarenheter av hierarkiska organisationer vilket gjorde att Qamcom – förutom vd-posten – till en början var ”helt anarkistiskt”, enligt Johan Lassing.
När antalet anställda gick över 60 krävdes dock en tydligare struktur. Då tog man inspiration från så kallade Teal-organisationer, ett system för självorganisering. Nu är medarbetarna med och tar fram förslag, skriver ramverk för bland annat lönesättning och bildar arbetsgrupper som sedan tar alla beslut, bland annat vilka medarbetare som ska leda olika projekt.
– Vi har några ansvarsområden som säkerhet och arbetsmiljö, i övrigt finns det få fasta roller. Syftet med det är att den som är mest lämpad för en viss uppgift ska kunna kliva fram och ta ledning för den.
Det innebär att det ständigt pågår små justeringar i företaget. Något som kan låta kaosartat, men som enligt Johan Lassing framför allt gör bolaget bättre på att hantera förändringar. Han anser att vanliga organisationer kan bli ”tröga”.
– Fasta chefspositioner kan trycka undan den rörlighet som är nödvändig i företag, konstaterar han.
Passar inte alla företag
Det finns en aspekt som grundarna är aningen besvikna över. Med noll fasta chefer hoppades de på att fler ”naturliga ledare” skulle ta chansen att kliva fram.
– Tanken var att de skulle ha lättare att hitta sina naturliga roller än i en traditionell organisation. Men så har det inte blivit fullt ut ännu.
Johan Lassing tycker att det chefslösa har varit en bra lösning för just Qamcom, men tror inte att modellen passar alla företag. Samtidigt vill han vända sig emot vanliga missuppfattningar, som att syftet skulle vara att få ta det lugnt på jobbet eller att alla måste vara överens.
– Vem som helst kan inte få en viss roll och det är inte konsensus vi är ute efter. Vi vill ju vara bäst på det vi gör så det är absolut inte något slags medelväg vi söker, säger han.
Text: John Palm
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
