1 Feedback varje dag

Spara inte återkopplingen till medarbetarsamtalet. Ge den regelbundet, helst varje dag. Det visar att du bryr dig om dina medarbetares utveckling och framgångar. Bestäm att du ska ge konstruktiv feedback tre gånger per dag – det är svårt, men träning ger resultat.

2 Mål och verksamhetsplan

Ha alltid verksamhetsmålet som bas när du pratar med dina medarbetare om deras utveckling och behov. Vad har vi för mål och hur ska vi göra för att uppnå resultat? Se till att alla verkligen har koll på planen.

3 Använd rikmodellen

RIK står för Resultat, Insats och Kompetens. Använd modellen en gång i veckan, till exempel under teamets morgonmöte. Vad ska ni uppnå i veckan som kommer? Vad behöver ni för att lyckas och hur kan du som chef stötta? Har alla den kompetens som krävs för att nå målet?

4 Skaffa en kompis

Se till att det finns förutsättningar för alla i ditt team att internt ha en mentor eller “buddy“ att prata lite mer informellt med, som stöttar och inspirerar. Det stärker sammanhållningen i teamet och det är ju ofta då de bästa resultaten uppstår.

5 Bygg relationer

I slutändan handlar allt om tillit. För att medarbetarna ska utvecklas och trivas bör du jobba på relationen med dem. En närvarande, coachande chef skapar en psykologisk trygghet där medarbetarnas utveckling står i fokus, vilket leder till resultat.

Ljushallen på Vattenfalls huvudkontor i Solna är fylld av medarbetare. I trappor, på balkonger och framför scenen trängs folk för att få en glimt av huvudpersonen. Och runt om i världen tittar anställda på direktsändningen av ”All staff meeting” som Anna Borg håller två gånger om året. Uppåt 21 000 medarbetare närvarar på ett eller annat sätt för att få höra vad vd:n har att säga.

Statliga energijätten Vattenfall har en nyckelposition när Sverige ställer om samhälle och industri från fossilberoende till ett mer koldioxidneutralt förhållningssätt: Vattenfall är ett av de bolag som kan bygga eventuell ny kärnkraft och projektera ny havsbaserad vindkraft – om de bara får rätt förutsättningar från staten. Det är bland annat de här sakerna hon talar om. Vi återkommer strax till energipolitiken.

Rungande applåder och sedan ett lämmeltåg av anställda som strömmar från kontoret, som lär har varit extra välfyllt denna dag. Lugnet lägger sig. Ett avlägset tickande ljud från ett pingisbord är det enda som hörs när Anna Borg en stund senare kommer till intervjun. För att få till en timmes samtal med henne har vi fått vänta över ett års tid. Och det är kanske inte så konstigt. Det vilar ett stort ansvar på hennes axlar, men hon verkar långt ifrån tyngd.

– Intensivt är det. Men roligt och spännande. Att den fråga jag brinner för är så avgörande för industrin, Sverige och hela Europa är stimulerande, säger hon på ett sätt som gör att man tror henne.

Anna Borgs första stapplande steg mot att bli en av energibranschens mest inflytelserika personer började med en konsultroll på Vattenfall under 1990-talet i samband med avregleringen av svensk elmarknad 1996. Så småningom blev hon anställd och hade många olika roller, framför allt inom försäljning. Hon har alltid tyckt att det är spännande att vara nära kunderna, vilket bottnar i ett intresse för människor. Den första chefsrollen fick hon innan hon fyllt 30 år och det var inom trading, det vill säga handel med råvaror.

– Det hände mycket inom Vattenfall under de här åren och jag fick chansen att prova mig fram även som ledare. Det var inte självklart till en början, men det gick ganska bra för mig. Jag har alltid gillat dynamiken mellan människor, vare sig det är kunder eller kollegor i ett rum.

Tre olika roller under åren tycker hon själv har lagt grunden för att hon var lämplig som vd för Vattenfall när chansen dök upp 2020. Som ansvarig för konsumentförsäljning på Vattenfall lärde hon sig att bygga starka team med olika kompetenser och att skapa bra kultur och arbetssätt.

Covid och energikris - samtidigt

Som Nordenchef på Klarna, där hon gjorde en avstickare under ett par år, jobbade hon med digitala affärsmodeller och kundupplevelser i en helt annan miljö än på Vattenfall. Den tredje rollen som gav stora ledarutmaningar var återkomsten till Vattenfall som finanschef och så småningom vd och koncernchef.

– Det var både covid och energikris samtidigt och en väldigt stor osäkerhet. Mycket handlade om krishantering, då tycker jag att man utvecklas som mest.

– I alla de här tre rollerna har det funnits inslag av effektivisering, att lägga ner delar av verksamheten eller att växa. Den gemensamma nämnaren är förändring. Det är jag bra på och tycker är kul – man ska inte sätta mig i en förvaltande roll. Då är risken att jag börjar förändra något i alla fall, som inte behövdes, och det ska man ju inte göra.

Motsatsen till en förvaltande roll hade hon under perioden med pandemi som sedan övergick i energikris – en av de mest dramatiska perioderna i Anna Borgs yrkesliv.

– När priserna steg och svängde så mycket fick alla våra kunder och partner problem. Allt var i gungning och jag minns att jag kvällen före nyårsafton satt ch förhandlade med ägaren till ett bolag för att de finansiella flödena mellan bolagen skulle fungera. Vi satt också och förhandlade med andra stater. Det gick ju bra, men det var otroligt viktigt att vi var sammansvetsade och att vi hade korta beslutsvägar.

Vad blev ditt bidrag i den situationen?

– Jag tycker att ledarskap handlar mycket om transparens och det jobbar jag med. Det gäller att få reda på hur saker är på riktigt för att kunna hantera dem på ett bra sätt. Tack vare det kunde vi klara de komplexa situationer vi hamnade i och fatta snabba beslut. Det tror jag var väldigt viktigt.

– Jag har också en bra förmåga att kunna se saker i ett sammanhang och förstå vad som behöver göras för att komma framåt. Då är det lättare att få människor med sig. Det skapar engagemang.

Alla de här erfarenheterna och egenskaperna som Anna Borg har byggt upp kommer väl till pass när energifrågan plötsligt har hamnat mitt i debatten. Att kunna hitta samarbeten med industriföretag som Volvo eller Basf är en viktig del. Men också att stå stadigt på marken när det bråkas om kraftslag och när det kommer politiska utspel.

– Det är olyckligt att det har blivit en splittring i synen på olika teknologier och kraftslag eftersom det behövs en mix av dem alla. Men jag är glad att kärnkraften är tillbaka på agendan. Det är en viktig pusselbit. Men den är inte svaret på alla frågor.

Drog i nödbromsen för vindkraftspark

Alla som har följt debatten vet att regeringen har gått ut stenhårt med vallöften om ny kärnkraft och att man nyligen har varit tvungen att göra villkoren mer fördelaktiga för att locka energibolag som skulle kunna producera ny kärnkraft – det vill säga till exempel Vattenfall. Men riktigt framme verkar det inte som att man är:

– Utredningen om riskdelning är ett bra steg. En utbyggnad är för stor för ett enskilt bolag att bära. Staten måste stå för sin del och alla måste veta att förutsättningarna inte ändras efter fyra eller åtta år.

Då hade det varit enklare för Vattenfall att producera ny energi via den planerade vindkraftsparken ute till havs på Kriegers flak utanför Skånes kust. Äntligen var alla tillstånd på plats – men i september drog Vattenfall i nödbromsen. Orsaken var att regeringen inte längre ville låta staten ta kostnaden för anslutningen till stamnätet, vilket skulle göra hela satsningen olönsam. Även den tyska energijätten RWE hotar att dra sig ur ett stort projekt utanför Öland om inte staten är med på något sätt.

– Den här anläggningen hade varit ett bra och viktigt tillskott för Sverige och den skulle kunna realiseras i närtid.

Det är viktigt att förstå varför det behövs en utbyggnad av elproduktionen, tycker Anna Borg. Flera stora transformationer pågår samtidigt. Dels en geopolitisk, där Sverige behöver bli mer självförsörjande, dels en grön transformation för att göra industrin och transportsektorn fossilfri.

– Just nu är det många företag som har investeringsplaner som kommer att öka behovet av fossilfri elproduktion i Sverige. Men det är inte hugget i sten att planerna blir av just här. Om det är mer lönsamt att göra investeringar i andra delar av världen kommer bolagen att göra det i stället.

Mitt i storpolitiken och klimatkrisen försöker Anna Borg att navigera både som ledare och som människa.

– Jag funderar mycket över ansvaret vi har. Klimatkrisen är vår tids stora ödesfråga. På tio år har Vattenfall fasat ut mycket av koldioxidutsläppen och vi har en helt annan portfölj i dag. Vi ska nå netto noll senast 2040 och har certifierat våra mål. Jag tror inte att det kommer finnas många framgångsrika företag med stora koldioxidutsläpp om 20 år.

Utmaningen är att behålla lönsamheten samtidigt som bolaget ställer om. Utan lönsamhet inga investeringar i grön omställning, men utan grön omställning heller ingen lönsamhet på sikt.

– Jag är övertygad om att enda sättet att driva global grön omställning är att använda den kraft som finns i näringslivet. Det kommer aldrig att räcka med statliga subventioner. Men om jag bara fick önska en sak är det att det skulle finnas ett globalt pris på koldioxidutsläpp. Det tror jag är bästa sättet att driva den frågan och få fram innovationskraften.

Energifrågan går inte att lämna på kontoret för Anna Borg. Den följer henne även i privatlivet på ett annat sätt än tidigare. Överallt i hennes vardag ska det diskuteras elavtal, kärnkraft och ny teknik. Och hon gillar det.

– Energi är så spännande! Att få den inblick som jag får i ny teknologi är fantastiskt. Från att köra elbil, som jag gör, till nästa steg där bilarnas batterier skulle kunna användas i elsystemet när bilen inte används. Många är nyfikna på branschen, vilket är jättebra. Mer el i samhället kommer också att betyda fler jobb. Bara i Sverige kommer vi att behöva anställa mer än 1 500 personer per år.

Farligt tappa markkontakten som ledare

Förmågan att lyssna, samtala och förstå de stora sammanhangen, men också de mindre, är kanske det närmaste man kommer att kunna ringa in Anna Borgs ledarskap. För samtidigt som hon behärskar nattliga förhandlingar med andra stater verkar hon kunna hantera det personliga mötet på kontoret. Hon kan stå på scenen utan att sväva i väg eller glömma bort ett ”hej, hur mår du” vid kaffemaskinen.

– Ju högre position man får i en organisation, desto trevligare blir folk. Men det farligaste för en ledare tror jag är att tappa markkontakten. För att kunna fatta rätt beslut behöver man veta hur det ser ut i verkligheten. Det är därför jag vill ha feedback. Det är inte säkert att jag gör som du säger alla gånger, men jag kommer att lyssna.

Text: Per Cornell.