Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Rekrytering – Ta referenser på allvar

En rekrytering avslutas ofta med att man tar referenser. Tyvärr hastar många chefer och rekryterare igenom detta. Det menar Anki Stafwerfeldt, som är expert på hur man minimerar riskerna vid en anställning.
Publicerad 1 mars 2021, kl 13:44
Förbered dig och låt referenstagningen ta tid. Illustration: Mia Nilsson

Referenstagningen är en bedömningsmetod som går ut på att samla in information om den sökandes tidigare erfarenheter, beteende och kompetenser från tidigare arbetsgivare eller kollegor. Men eftersom referenstagningen oftast är det sista momentet i rekryteringsprocessen händer det ofta att den inte blir utförd på ett korrekt sätt.

– De flesta vill komma i mål så fort som möjligt och det är inte ovanligt att det samtalet blir alldeles för kort och oförberett.

Det säger Anki Stafwerfeldt, rekryterare och grundare av rekryteringsföretaget Home of Recruitment, som utbildar chefer och HR-anställda i konsten att rekrytera.

Anki Stafwerfeldt berättar att i slutskedet brukar hon ta referenser på max två slutkandidater. Hon menar att referenstagningen sällan brukar vara avgörande för rekryteringsprocessen i stort.

Magkänsla ger upphov till tolkningar och det ska man inte blanda in

– En väl utförd rekrytering är komplex där referenserna är en del i ett större pussel. De fungerar oftast som en bekräftelse på den information man fått sedan tidigare.

Visst har hon varit med om att referenstagningen har ändrat rekryteringens utfall, men det är ytterst sällan, säger hon.

På senare tid har digitala referenstagningar blivit allt vanligare. Det tycker Anki Stafwerfeldt är bra och poängterar att magkänsla inte hör hemma i en rekryteringsprocess.

– Magkänsla ger upphov till tolkningar och det ska man inte blanda in. Du som rekryterar ska förstå svaret, inte tolka det.

Men hur vet man att den referens som den sökande har angivit inte är ens privata vän eller har någon annan anledning till att överdriva den sökandes förmågor?

– Det kan man såklart inte veta, men den som ger referensen har ju också satt sitt namn på spel. Det är också därför det är viktigt att referenstagningen utförs noggrant och strukturerat.

 

10 framgångsfaktorer för referenstagning

1. Se på referenstagningen som en intervju. Den måste få ta sin tid, minst 30 minuter. Att ringa en referens i fem minuter och fråga: ”Visst är Erik bra?” gynnar ingen.

2. Arbeta strukturerat så att referenstagningen hela tiden hänger med kravprofilen. Förbered och ställ relevanta frågor och följdfrågor. Håll den röda tråden!

3. Prata med den sökande om hens referenser. Jag brukar rekommendera ungefär tre referenser från olika delar av den sökandes arbetsliv, till exempel en före detta chef eller en kollega. Ska en chef rekryteras försöker jag hitta någon som tidigare haft hen som chef.

4. Ställ liknande frågor till samtliga referenser. Om alla säger att Mia fungerar bra i grupp så stämmer det sannolikt – åtminstone då referenserna arbetade med henne.

5. Försök att ta referenser från personer inte alltför långt bak i tiden, max sju år.

6. Använd dig aldrig av bakvägsreferenser. Det vill säga kontakter till den sökande som du får utan att hen vet om det. Det blir aldrig bra. Glöm inte att du saknar bakgrundsinformation om hur arbetsrelationen fungerade. Bakvägsreferenser är oetiskt men förekommer tyvärr alltför ofta, speciellt i vissa branscher.

7. Om det under samtalets gång kommer fram att referensen även umgås med den sökande privat, försök att hitta en annan referens.

8. Använd sunt förnuft. Är den sökande väldigt ung faller det sig naturligt att hen inte har hunnit skaffa sig så många referenser.

9. Digital referenstagning är numera allt mer populärt. Forskning som docent Anders Sjöberg vid Stockholms universitet gjort för ett webbaserat verktygs räkning visar att träffsäkerheten blir bättre med digital referenstagning. En fördel är att referenten får mer betänketid.

10. Till sist. Glöm inte att en referens aldrig är en fullkomlig sanning! Det du får höra är referensens uppfattning för x antal år sedan, i ett annat sammanhang, med andra förutsättningar och med en annan chef än vad den sökande kommer att få framöver.

Källa: Anki Stafwerfeldt

 

3 chefer om att ta referenser

Har du någonsin överdrivit den arbetssökandes förmågor?

CAMILLA 45, IT-CHEF

– Oftast har den som bett mig att vara referens vetat att jag gillat hans eller hennes arbetsinsats. Och visst har det hänt att jag tryckt lite extra på de positiva egenskaperna. I ett fall sökte sig en före detta kollega bort från ett företag som även jag hade arbetat på och där jag inte trivdes. Jag visste vad hon gick igenom och tyckte att det inte skulle göra något om just det företaget blev av med en duktig medarbetare. Så då bredde jag på lite, måste jag nog erkänna.
 

Har det hänt att du har tackat nej till att vara referens?

CARL 51, OMRÅDESCHEF

– Nej, det har jag inte. Däremot har det hänt att den som frågat mig om att vara referens även varit en privat vän. Det har jag löst genom att vara öppen och berätta det för rekryteraren och för min före detta kollega. Jag har sagt: ”Jag är gärna din referens men jag måste berätta att vi även umgås privat.” Det har inte varit några större problem från något håll. Men det har hänt att rekryteraren sagt att de då föredrar att ta någon annan.

 

Vad anser du om referenstagning?

FREDRIK 33, AVDELNINGSCHEF

– Alla vet att det här med referenstagning är ganska ifrågasatt. Folk tar sina chefer och kollegor som även blivit ens privata vänner. Jag vet många som gör så och jag har själv gjort det. Man väljer ju inte referenser som inte talar gott om en, det förstår ju alla.

Läs mer: Här tjänar HR-medarbetare bäst

 

Text: Katarina Markiewicz

Ledarskap

Experten blev en katastrof som chef

När teamets främsta medarbetare utnämndes till chef visade han sig vara helt ointresserad av att leda andra. Ledarskapsexperten Charlotta Wikström tipsar om hur ska man tänka när någon inte fungerar i sin ledarroll.
Ola Rennstam Publicerad 16 januari 2023, kl 14:00
Chef sitter isolerad i en glasbur där medarbetarna inte kan nå honom.
Många gör misstaget att befordra sin bästa specialist till chef. Att vara expert gör inte automatiskt personen till ett chefsämne. Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Mitt företag har ett 40-tal anställda. I ett av teamen har det jobbat en medarbetare som alltid varit ett par snäpp vassare än de övriga, han har varit den som alla frågat om hjälp i komplicerade ärenden och hans kompetens har även värdesatt av våra kunder.

Han har länge velat kliva upp i en ledarroll men jag har varit motsträvig eftersom han tillfört gruppen – och bolaget – så mycket. Men när det för ett halvår sedan uppstod en ledig tjänst fick han den, mest för att inte förlora honom till en konkurrent som ryckte i honom. Nu har det dock visat sig att han inte alls fungerar som chef, han verkar inte intresserad av att leda andra. Jag tycks ha misstagit mig på hans ledarskapsegenskaper och nu har det börjat uppstå missnöje. Hur ska jag göra?
 

SVAR: Du tycks ha begått det klassiska misstaget att befordra din bästa specialist. Och du är inte ensam. Talangbrist leder till att många inte är tillräckligt noggranna med att matcha personlighet, drivkrafter och förväntningar med den nya rollen i samband med rekryteringar. Dagens ledare måste ha ett brinnande intresse för att utveckla andra snarare än sig själv.

Detta kan vara en väg framåt:

Gör en noggrann problemanalys genom individuella samtal. Det räcker inte med att några medarbetare har klagat. Vad exakt är det som de inte är nöjda med och varför? Ibland kan det vara en tongivande person som driver ”klagomuren” framför sig på felaktiga grunder. Förhåll dig neutral med inställningen att situationen ska lösas och att alla har ett ansvar att hjälpa till. Häng inte ut chefen.

Ge chefen feedback. Var tydlig med att du vill att han ska lyckas, är beredd att stödja honom men att det måste till en tydlig förändring. Klargör vad du förväntar dig, vilka beteenden du vill se mer av och vilka beteenden du inte vill se. Förklara de negativa konsekvenserna för organisationen. Feedbacksamtalet blir jobbigt så förbered dig väl och kom ihåg att det är beteenden – inte personlighet – som ska förändras.
Säkerställ att han verkligen
vill ändra sig.

Ge chefen en rejäl chans att ändra sig. Jag har sett många dåliga chefer utvecklas genom bra coachning och regelbunden uppföljning. Om det inte fungerar måste du våga flytta på honom. Fundera ut en reträttplats. Ibland kan chefer som hamnat i fel roll uppleva det som en befrielse att få ta ett kliv åt sidan.

Det kan komma mycket gott ur den här situationen. Du kommer lära dig saker som du har nytta av i framtiden, framför allt att vara noggrann med rekryteringar, både interna och externa. Vi har inte råd att slarva.

Charlotta Wikström

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 64 år.

KÄND FÖR: Har skrivit bestsellern Vinnande mentorskap – en praktisk handbok.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro.

Läs fler frågor till Chef & Karriärs mentorer: