Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Peter Gerhardsson lyssnar in spelarna

Hemligheten bakom damlandslagets fotbollsframgångar består av ”feel good-ledarskap” i Peter Gerhardssons tappning. Som han laddar upp inför med musik hemma i ”pojkrummet”. Då förvandlas han till en 17-åring igen – tiden då allt var möjligt. Även att bli förbundskapten.
Publicerad 28 januari 2020, kl 15:00
Karl Nordlund
Från bingo-utropare till kontorist till polis till förbundskapten. Peter Gerhardssons drivkraft har alltid varit lust. Karl Nordlund

Under Idrottsgalan 2020 utsågs Peter Gerhardsson till Årets ledare.

Peter Gerhardssons första smakprov på ledarskap har 45 år på nacken. Han stod i den rökiga bingolokalen i uppväxtstaden Uppsala omsluten av otåliga vuxna, hukande framför sina bingobrickor. En märkbart nervös 15-årig bingoutropare. Han ropade ut på tok för fort, vilket de vuxna var snabba att protestera mot. Snart hittade dock Peter den rätta lunken och kunde köpa sina första vinylskivor.

Nu har han uppemot 3 000 skivor och ett av fotbolls-Sveriges finaste tränarjobb, förbundskapten för damlandslaget i fotboll. En ledare som hyllats stort efter landslagets sensationella seger med 2–1 i bronsmatchen mot England i VM i somras.

Jag tror inte att någon eller någonting blir bättre av utskällningar

Han tar emot iklädd jeans och T-tröja med rockmotiv. Dock inte vilken T-tröja som helst. Den är designad av idolen Ulf Lundell. Och bara några kliv bort från det vitlaserade köksbordet tronar ”utlandsavdelningen” av Peters skivsamling i bokhyllan. Prydliga rader i en närmast pedantiskt alfabetisk ordning.

Musiken är mer än bara njutning, den är oumbärlig i hans yrkesroll. Men mer om det senare.

Grovt förenklat kan hans ledarskapsfilosofi sammanfattas så här: Alla har ansvar för att må bra. Han själv, de andra ledarna i teamet och spelarna. Kombinationen han omhuldar är egoismen (det man själv mår prima av) parat med empati (hänsyn till andras välmående). Där är även goda relationer och ömsesidig tillit viktiga komponenter. När alla tar sitt ansvar och mår bra i harmoni med varandra kan de prestera på topp och vinna tuffa matcher, som den historiska bronsmatchen mot England. Där har vi Peters ”Feel good-management” i ett nötskal.

Kruxet är att verkligheten sällan är så enkel, i synnerhet inte i damlandslaget i fotboll. Vilket han är snabb att påpeka.

– Vi har 23 spelare som alla drömmer om att spela, men bara elva får göra det. Det är en svår situation. Några kan ana att de inte blir uttagna, eftersom det är prestationsberoende. Men besvikelse hör till vardagen och de tolv som inte spelar måste acceptera det.

För att besvikelsen inte ska grumla lagets välmående och prestationer måste den hanteras. Peter har hittat ett konkret sätt. Redan dagen efter matchen samlar han de tolv spelare som inte fick vara med till ett ”feel good-träningspass”. Han deltar, liksom de flesta ledarna för teamet. En tydlig markering.

– Jag vill synliggöra dem och visa att de är viktiga trots att de inte spelade just den här gången. Det blir ett bra tillfälle att se hur de mår och ge dem en klapp på axeln. Så gjorde vi dagen efter segermatchen mot England.

Gav den träningen verkligen några resultat?
– Vi gjorde en utvärdering bland spelarna som inte fick spela så mycket under VM och det visade sig att den här träningen var väldigt viktig för deras välmående.

En annan kritisk hörnpelare i hans filosofi är tydlighet om hur man ska spela. Tanken är att spelarna ska inges trygghet att fatta självständiga beslut när det gäller.

– Ibland blir det rätt och ibland fel, men vi kan inte ha spelare som inte vågar ta beslut på plan. Det skulle inte funka.

Blir spelarna utskällda för fel beslut?
Frågan triggar i gång honom. Han lutar sig fram över bordet och tar nästan i från tårna.

– Jag tror inte på utskällning! Det finns en sådan kultur i branschen, och medierna lyfter gärna upp det som något bra och vinklar till det som att en tränare får till stånd bättre spel efter en utskällning. Men jag tror inte att någon eller någonting blir bättre av det. Som tränare kan man jobba med korrigering av spelet på andra sätt. Man kan också byta ut en spelare som inte presterat bra.

Det sistnämnda gjorde han som tränare i BK Häcken – bytte ut två spelare efter 35 minuter. Indirekt ett eget misslyckande, menar han.

– I slutänden slår det tillbaka på mig, det var jag som fattade det felaktiga beslutet att ta in dem.

Hur kommer det sig att du är så öppen med dina egna misstag?
– Jag ogillar ordet efterklok. För mig tyder det på att man inte har gjort sitt jobb. I fotboll kan du förbereda dig för en del saker, men du kan inte förutse någonting. Ändå måste du fatta beslut och stå för dem. Då måste man acceptera att det kan bli fel ibland. Det är en förutsättning för att man ska göra ett bra jobb.

Frågan är om hans må bra-filosofi kan tillämpas även utanför fotbollsplanen – exempelvis i näringslivet.

– Absolut, det hoppas jag!

Skulle du kunna gå raka vägen och bli vd på Coop?
Han skrattar.

– Jag vet inte. Om det bara handlade om att leda personal så är det inget problem, men jag tror att man även måste ha branschspecifika kunskaper. Däremot tror jag att bra ledare i näringslivet skulle kunna träna fotbollslag. Det är inte så stor skillnad.

Innan han började i damlandslaget för två år sedan hade han tränat män i 25 år. I grunden är det samma sak, framhåller han.

– Jag ser inga skillnader mellan att leda kvinnor och män. Alla är människor. Det finns skillnader mellan människor, men inte över könsgränserna.

Är du feminist?
– Javisst. Det betyder inte att man i en relation måste ha en millimeterrättvisa i fördelning av arbetsuppgifterna hemma. Man måste prata om det och göra upp om vad som passar bäst.

Där kommer vi osökt in på frågan om de markanta löneskillnaderna mellan herrar och damer i bland annat allsvenskan, något som Kollega har skrivit om vid flera tillfällen. Det märks att vi är inne på minerad mark: Peter lyfter armarna från bordet, lutar sig tillbaka på köksstolen och lägger dem i kors över bröstet.

– När jag spelade i Hammarby och tjänade 1 200 kronor i månaden var jag tvungen att samtidigt jobba på matbutik, så jag har full förståelse för att damerna kan ha det tufft emellanåt. Principiellt tycker jag att det är självklart att män och kvinnor ska ha exakt samma lön. Men i fotbollen är frågan rätt komplex, säger han.

Sedan seglar han i väg med en lång förklaring om faktorerna bakom löneskillnaderna inom fotbollen, om antalet åskådare, sponsorpengar och tv-ersättningar.

Den som väntat sig ett politiskt brandtal är fel ute. Förvisso har pappa varit fackordförande på Försäkringskassan, men Peter själv är uttalat ointresserad av politik.

Däremot är hans passion för vinylskivor och musik påtaglig. Nu vinkar han åt mig att följa med uppför trapporna. Väl uppe pekar han på ett rymligt lekrum bräddfyllt med leksaker. Här rumsterar vanligtvis hans sexårige son från andra äktenskapet. Och alldeles bredvid finns det han kallar ”pojkrummet”. I detta ljusa rum med grå matta och nästan sakral stämning finns den svenska delen av skivsamlingen. Här brukar han ligga på sängen eller sitta på den svarta fåtöljen med fårskinn och lyssna.

Fotboll i all ära, men det är coachningen som är det mest intressanta

– Jag har ett lugn här uppe. Musiken gör mig mer kreativ och är väldigt viktig för mig. Jag laddar inför matcher genom att lyssna och bli avstressad. Jag brukar också ha musik på när jag tittar på och analyserar matcher i datorn. Då blir det inte bara jobb, utan också en njutning.

Bakom namnet pojkrummet finns en förklaring.

– När jag lyssnar på musik får jag må bra-känslor som när jag var 17. Just den perioden i högstadiet och gymnasiet var jättetrevlig. Jag hade en trygg bas med mamma, pappa och en yngre syster. Och så upptäckte jag mycket – både fotboll och tjejer. Jag visste inte vart livet skulle ta vägen, men jag var inte orolig. Allt var möjligt!

Karriärvägen har dock präglats av avsaknad av några konkreta mål. Drivkraften har alltid varit lust. Från början till att spela fotboll. Allt kretsade runt fotboll och han arbetade på livsmedelsföretag och senare inom polisen för att bekosta denna passion.

Under tiden som närpolis tränade han upp en förmåga som han har stor nytta av som förbundskapten – att bygga upp förtroliga relationer med andra människor.

För att träna lika mycket som han ville tog han tjänstledigt för studier på GIH. Så stiftade han bekantskap med, och blev så småningom fascinerad av, tränaryrket.

– Fotboll i all ära, det är coachningen som är mest intressant. Att jobba med människor.

Som människa har Peter Gerhardsson nära till sina känslor, framhåller han. Inte sällan är det låttexter eller filmer som griper tag. Han fiskar upp mobilen och letar tills han hittar låten han senast grät till: Lars Winnerbäcks Tror inte jag hittar hem.

– Det är rätt befriande att gråta ibland, säger han.

 

9 SNABBA: "Jobbet är min hobby"


Inför matcherna laddar han sig med kreativitet och lugn med hjälp av musik.

Vad har du för relation till facket?
– Jag är med i Unionen och har alltid varit med i något fackförbund, även som fotbollsspelare. Jag har aldrig behövt någon hjälp, men är med ifall jag någon gång skulle behöva det.

Hur ser din arbetsdag ut?
– Den är oerhört flexibel – och det passar mig bra. När vi är borta är vissa aktiviteter fasta, annars styr jag mycket själv – till exempel vilka matcher jag vill se. Två, tre dagar i veckan brukar jag åka till dem som gör svenskfotboll.se i Solna.

Hur hanterar du mejlkorgen?
– Att kolla mejlen handlar om respekt för andra. Det är inte så att jag får panik och skyndar mig att svara direkt, men jag är medveten om min position och vill inte att det ska bli stopp i organisationen på grund av mig. Om det är ett sådant mejl är jag väldigt snabb.

Har du favoritappar?
– Forza, för att få reda på fotbollsresultat, Spotify, naturligtvis, och diverse musiktidningar i appar.

Varför ska man ledas av dig?
– Jag ser till att ha bra människor runt omkring mig, att det blir ett bra team. Och om något inte är bra försöker jag att få till en förändring.

Är din egen arbetssituation hållbar?
– Absolut – eftersom det är jag som styr väldigt mycket.

Hur mycket jobbar du?
– Det kan låta lite konstigt, men sanningen är att jag inte vet. När jag var polis kände jag att jag ville vara ledig då och då, men i det här jobbet har jag inget behov av att vara ledig. Egentligen jobbar jag med min hobby!

Vad gör du om du får en stund över på jobbet?
– Pratar med folk som jobbar för Svenska Fotbollförbundet i Solna.

När släcker du på kvällen?
– Kvällen är en bra tid för att planera saker. Jag brukar släcka runt elva, absolut inte efter midnatt.

 

3 röster om Peter

KOSOVARE ASLLANI, SPELARE

Kan du berätta om Peters ledarskap?
– Han är tydlig, målinriktad och bra på att kommunicera. Och han sprider ett lugn i laget.

Är det något du skulle vilja ändra på?
– Hans musiksmak, haha!

 

HEDVIG LINDAHL, SPELARE

Hur tycker du Peter är som chef?
– Det jag gillar bäst är att allt inte behöver vara utifrån ett kollektivt perspektiv. Han ser individens behov. Om det kör ihop sig hemma så har han förståelse för att man till exempel behöver komma senare till en träning.

Önskar du något annat av Peter som chef?
– Lite mer edge! Han är lite monoton och tråkig ibland.

 

KENTA OHLSSON, FÖRE DETTA LAGKAMRAT I HAMMARBY

Vad kan du berätta om Peters ledarskap?
– Vi spelade tillsammans i början av 1980-talet och då var han inte någon ledare, inte ens lagkapten. Det kom senare. Men jag tror att han har bra ledaregenskaper. Han är rätt lugn och hetsar aldrig upp sig. Han argumenterar sakligt för det han tror på och är inte den som gapar.

Vad tror du att han behöver bli bättre på?
– Det är snarare så att han skulle kunna lära mig ett och annat. Peter har järnkoll på det han håller på med och har damernas respekt.

text EYAL SHARON KRAFFT

foto KARL NORDLUND, BILDBYRÅN, HANS FRIDÈN

PETER GERHARDSSON

ÅLDER: 60 år.

GÖR: Förbundskapten för damlandslaget i fotboll.

FAMILJ: Gift med Linda. Sonen Casper, 6, och sedan tidigare äktenskap Andreas, 35, och Emma, 32 år.

BOR: I Uppsala.

 

PETERS KARRIÄRLINJE

1974 – Provar sina vingar som bingoutropare.

1978 – Inleder en karriär som fotbollsspelare i Hammarby IF, men ersättningen är låg (1 200 kronor i månaden) så han försörjer sig som kontorist på livsmedelsföretaget Metrobutikerna.

1982 – Genomgår en utbildning på Polishögskolan. Jobbar bland annat som närpolis och har senare yttre tjänst i Farsta utanför Stockholm. Spelar fortfarande för Hammarby IF.

1988 – Går fotbollslinjen på Gymnastik- och idrottshögskolan, eftersom det då blir enklare att ta tjänstledigt för att spela fotboll. Ungefär samtidigt byter han klubb och spelar för Vasalund.

1992 – Fortbildar sig till riksinstruktör hos Svenska Fotbollförbundet för att det passar hans personliga utveckling. Slutar som aktiv spelare på grund av trilskande hälsena och blir tränare på deltid i stället. Fotbollsklubbarna är i division 2 och vartannat eller vart tredje år byter han klubb. Parallellt arbetar han alltjämt som polis och undervisar även på Polishögskolan.

2004 – Peter Skiljer sig, flyttar till Skåne och blir assisterande tränare för Helsingborgs herrlag. För första gången ett elitlag i allsvenskan, för första gången heltidslön som tränare. Slutar på polisen.

2009 – Blir huvudtränare för BK Häcken i Allsvenskan.

2017 – Blir förbundskapten för damlandslaget i fotboll.

2019 – Damerna vinner bronsmatchen mot England och tar VM-brons i Nice. Peter Gerhardsson hyllas med rätta stort.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro

Ledarskap

Uppdrag: Fixa förarlöst fordon

Zenseact utvecklar självkörande bilar, kanske århundradets ingenjörsutmaning. För att lyckas satsar man hårt på mångfald – här jobbar medarbetare från 45 länder.
Publicerad 9 februari 2024, kl 06:02
Ödgärd Andersson
Vd:n Ödgärd Andersson i en av Zenseacts testbilar. I dag kan de färdas för egen maskin på motorvägar. Foto: Emelie Asplund

Vad ska vi testa för nytt på körningen i dag? undrar vd:n Ödgärd Andersson när hon slår sig ner i framsätet bredvid chefsingenjören Ramtin Jafari i en av Zenseacts utvecklingsbilar.

Varannan vecka är de två ute och kör för att prova de senaste mjukvaruuppdateringarna.

Ramtin Jafari
Foto: Emelie Asplund

– Jag tänkte att vi ska låta bilen byta fil automatiskt ute på motorvägen. Då kan vi känna efter hur det upplevs, om det känns bekvämt för oss i bilen och även samla in data på hur bilen uppför sig, säger Ramtin Jafari.

Längst ner i Zenseacts kontorshus på Lindholmen i Göteborg finns garaget med företagets fem utvecklingsbilar. De är utrustade med kameror, ultraljudssensorer och olika typer av radarutrustning på taket som, bland annat, kan återge omgivningen med stor precision med hjälp av laser.

I bagageutrymmet samsas fyra externa datorer med bilens egen dator. Där finns också datorutrustning för olika typer av nätverksdelningar.

Ödgärd Andersson kör upp bilen ur garaget på vanligt sätt. Det är först när bilen är ute på en motorväg som företaget har tillstånd att låta bilen köra utan förare. Hon berättar att körning på motorväg är en tekniskt relativt avgränsad utmaning, som vanligtvis sker utan mötande trafik eller oskyddade cyklister eller trafikanter.

 

Första steget är motorväg utan mötande fordon

Som ett första steg fokuserar företaget just nu på att utveckla bilar som kan vara självkörande på motorväg under goda väderförhållande. Därefter väntar andra typer av körning, exempelvis på landsväg och i stadstrafik.

– Vi har kommit så långt i utvecklingen att våra bilar kan vara helt självkörande på motorväg under goda väderförhållanden. Människor lägger mycket tid på att köra på motorvägar eller sitta i köer på motorvägar. Med en självkörande bil skulle föraren slippa ett monotont och ibland stressande moment, och i stället kunna slappna av under bilfärden.

Både Ödgärd Andersson och Ramtin Jafari intygar att de känner sig helt trygga när de låter bilen övergå till att bli självkörande.

– Det känns ovant de första gångerna. Men jag litar mer på bilens självkörande kapacitet än när en människa kör. Vid exempelvis en snabb inbromsning reagerar bilen direkt. En mänsklig förare har alltid en viss reaktionstid, säger Ramtin Jafari.

Tillbaka från bilturen visar Ödgärd Andersson runt i kontorsbyggnaden. Högst upp i huset på åttonde våningen syns Göta Älv och Göteborgs gamla varvsområden som numera har bebyggts med moderna kontors- och bostadshus. Zenseact ägs av Volvo Cars, som har sitt huvudkontor ungefär en mil bort. Zenseacts verksamhet har ändå placerats på Lindholmen.

– Vårt läge bland andra techföretag passar oss perfekt. Här finns många som precis som vi jobbar med innovationer och vi samarbetar med några startupföretag i grannskapet.

Att skapa innovationer är själva grunden i Zenseacts verksamhet.

– Vi finslipar inte något som redan finns utan måste hitta helt nya lösningar för att kunna utveckla mjukvara till självkörande bilar, berättar Ödgärd Andersson.

 

Rekryterar från hela världen

Ett viktigt verktyg för att kunna arbeta innovativt är att ha stor variation i personalgruppens sammansättning. Företaget rekryterar personal över hela världen, för att få en stor spridning i bakgrund och erfarenheter. För närvarande består medarbetarna av människor från 45 olika länder och engelska är det språk som huvudsakligen används i det dagliga arbetet på kontoret.

– Vi vill inte ha människor som är stöpta i samma form och som tänker på liknande sätt. De självkörande bilarna ska till exempel användas i olika länder och då är det en enorm fördel att vi har personer som har erfarenheter av trafikmiljöer från olika delar av världen och som kan utmana våra invanda föreställningar om bilkörning.

Ödgärd Andersson berättar att hennes kanske största utmaning som chef handlar om att hitta och rekrytera personal med rätt kompetens och som berikar personalgruppens mångfald. Under rekryteringsprocessen används objektiva tester, till exempel kunskapstester eller att de arbetssökande löser uppgifter med anknytning till arbetsområdet.

– Vi är alltid flera som rekryterar, för att inte fastna i våra egna förutfattade meningar. Jag brukar tänka att jag måste ta av mig mina egna ”glasögon” och ta på mig några helt andra när jag träffar personer som söker jobb hos oss – för att kunna se fler sidor hos den jobbsökande.

 

Låg medelålder på företaget

Medelåldern i personalgruppen ligger på 35 år.

– Det är inte realistiskt att tro att det finns så många 50-åriga ingenjörer och äldre med den spetskompetens inom AI som behövs hos oss. Det påverkar åldersfördelningen.

Trots att arbetsuppgifterna är väldigt teknikinriktade, är arbetsklimatet på Zenseact präglat av viljan att skapa goda relationer inom teamen och mellan medarbetare och ledning. Ödgärd Andersson berättar att forskning visar att personer som arbetar med att utveckla mjukvara i team, behöver känna trygghet och tillit i sina arbetsrelationer för att prestera bra.

– Vad hjälper det om vi anställer de smartaste i hela världen om de inte känner sig bekväma med att fråga, ifrågasätta och bidra när de är på jobbet? Jag vill ha en arbetsplats där mina anställda tycker om att vara och där de slipper att bli stämplade med en viss identitet på grund av ursprung, läggning, kön eller vad det nu må vara.

Sana Sayyed har flyttat från Indien till Göteborg. När hon kom till Sverige sökte hon arbete på Zenseact och fick för ett halvår sedan anställning som databasadministratör.

Sana Sayyed

– Det var positiva vibbar från start! Jag kände mig välkommen och delaktig direkt, trots att jag inte kunde någon svenska och kom från en annan kultur.

Hon tycker att öppenhet inför andra människor utmärker företaget.

– Mina kollegor är så öppna för att bolla idéer, ge feedback och lyssna. Jag utvecklas som person här och så har vi kul tillsammans.

Ingenjören Ramtin Jafari, som ursprungligen kommer från Iran, håller med henne.

– En huvudorsak till att jag vill fortsätta att arbeta här är den öppna kommunikationen. Det är väldigt spännande att utveckla en ny produkt i nära samarbete med kollegor som jag trivs med och kan lita på.

Men för en utifrån kommande präglas inte den första kontakten med Zenseact av öppenhet. Vid receptionen behövs både adressuppgifter, signering av ett dokument med flera paragrafer kring hur information från företaget inte får spridas vidare samt fotografering.

– Vi är väldigt petiga, för att ingen ska komma åt den nya tekniken som utvecklas här, förklarar Ödgärd Andersson.

Påverkas den yttre kontrollen och själva arbetet på företaget av att Zenseacts ägare Volvo Cars ägs av det kinesiska företaget Geely?

Ödgärd Andersson tycker inte det. Hon utför sitt ledarskap på precis samma sätt som om företaget hade varit svenskägt. Veronika Nihlén som är kommunikationschef på Zenseact har liknande erfarenhet.

Veronika Nihlén

– Vi jobbar väldigt självständigt och jag har än så länge aldrig fått något direktiv från den kinesiska ledningen om hur vi ska lägga upp vårt arbete. Det som däremot påverkar oss är kinesisk lagstiftning om insamling och delning av data. Vårt kontor i Shanghai får inte dela sina datauppgifter utanför Kina. Det kan ibland komplicera samarbetet.

 

Målet: noll döda i trafiken

På utvecklingsbilarna, inne i kontorshuset och på företagets webbplats återkommer ett budskap: ”Towards zero. Faster”.

Ödgärd Andersson

– Vi har en högt satt målsättning: Noll döda, noll skadade, noll olyckor i trafiken. Rent tekniskt kan det fungera, därför är det ett helt rimligt mål, säger Ödgärd Andersson.

1,4 miljoner människor dör i trafiken årligen och 50 miljoner skadas. Oftast är det den mänskliga faktorn – till exempel trötthet, sjukdom eller ouppmärksamhet – som är den bakomliggande orsaken till trafikolyckor.

– Det är ganska härligt att gå till jobbet varje morgon och känna att det vi skapar här kommer att spara liv i framtiden.

 

Text: Kristina Karlberg 

Zenseact

GÖR: Utvecklar mjukvarulösningar för självkörande fordon och avancerat förarstöd.

GRUNDAT: År 2020 av Volvo Cars.

ANSTÄLLDA: Cirka 500 personer på huvudkontoret i Göteborg och 50 på avdelningskontoret i Shanghai, Kina. De flesta som arbetar på företaget är ingenjörer.

AI kör bilen

En självkörande bil kan läsa av omgivning och navigera utan mänsklig påverkan. För att det ska fungera behöver olika tekniska system samverka, till exempel med hjälp av kameror på bilen som läser av trafikskyltar och trafikljus. Eller sensorer och radar som kan tolka omgivningar, mäta avstånd och upptäcka eventuella hinder.

Data från bilens tekniska system övervakas av AI, artificiell intelligens, som förenklat kan sägas ”köra” bilen. Men först behöver AI läras upp. Det görs till exempel genom testkörningar med bilar där data samlas in och i olika typer av datasimuleringar.