Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Ledarskapskurs ger inte bättre chefer

Många chefer går på kurs för att bli bättre ledare. Men nu ifrågasätter forskare nyttan och menar att det saknas bevis för att ledarskapskurser ökar chefens kompetens.
Publicerad 16 september 2021, kl 06:59
Shutterstock
Att gå på ledarskapskurs gör dig nödvändigtvis inte till en bättre chef. Shutterstock

Det är en vanlig uppfattning att chefer blir bättre ledare av att gå på kurs. Men enligt forskarna Gunilla Avby och Sofia Kjellström finns det inget som styrker tesen att utbildning är bästa sättet för chefer att stärka sin kompetens. De hänvisar också till den färska rapporten Läget för ledarna 2021 från Vårdanalys.

Men, det finns undantag: Kurser som integrerar lärometoder, använder hemläxor mellan kursdagarna och som för samman teori och praktik, kan ha en viss positiv effekt.

Men det finns också studier som visar att kurser kan ge cheferna en idealiserad bild av chefsrollen. Det kan till och med skada arbetsmiljön när chefen är tillbaka i verkligheten. I många fall används kurserna heller inte helt genomtänkt, utan mer som en sorts belöning till cheferna.

Det verkar finnas flera andra saker som är mer givande för chefer, resonerar forskarna, och hänvisar till en enkätundersökning bland tusen framstående ledare i hela världen: Utvecklande relationer och utmaningar. Därefter kommer svårigheter som man lärt sig av. Endast en mindre andel ledare nämner kurser eller så kallade självutvecklingsaktiviteter som äger rum på fritiden.

Mycket tyder på att ledarskapet växer i vardagens arbete. Att reflektera över hindren, ringa in problemets kärna och våga experimentera sig fram till en lösning är att utveckla ledarskapet.

– Nästa gång du hör en person efterfråga en kurs, fråga i stället vilken den största utmaningen hen stött på i veckan och hur ni kan hjälpas åt att lösa den, är Gunilla Avbys  och Sofia Kjellströms uppmaning.

Läs mer:

Ledaren: Chef – ta åt dig lagom av kritiken

10 datorspel som gör dig till en bättre chef 

 

Text: Per Cornell

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro