Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Här är samtalen vi bävar för

Vissa situationer är känsliga att hantera som chef. Hur agerar vi? De flesta chefer reagerar och kallar in till ett korrigerande samtal om en medarbetare luktar illa eller börjar prestera dåligt. Av drygt 1 000 chefer i vår läsarpanel har 927 svarat på vår enkät om hur de hanterar situationer som är känsliga. Blundar de eller kallar de in medarbetaren på rummet?
Dag Bremberg Publicerad 10 december 2014, kl 09:55
Vad gör du om medarbetare drar snuskiga skämt? Bläddra vidare till nästa bild.

Bland de högsta cheferna är det en majoritet som säger att de inte känner något motstånd inför svåra, korrigerande samtal. Ändå är det i den gruppen som en mindre andel faktiskt agerar i konkreta situationer.

Vi frågade: ”Om en medarbetare ännu en gång kommer sent till ett möte, vad säger du?”
De flesta säger ”välkommen” eller ”okej”, medan 34 procent uppger att de skulle sätta ner foten: ”Jag accepterar inte att du kommer sent igen”. Kvinnor och yngre chefer är mindre benägna att säga ifrån.

Kvinnliga chefer reagerar dock tydligast ”om en medarbetare drar snuskiga skämt”. Sexskämt är olämpligt på jobbet, säger 73 procent av kvinnorna, att jämföras med 62 procent av männen. Flest som tar avstånd finner vi i Stockholm, medan det är större andel som skrattar med i Småland.

”Om en medarbetare luktar illa”, då kallar tre av fyra chefer in till ett personligt samtal. Även här är små­länningar mindre benägna att konfrontera.

Ännu större andel av cheferna, 87 procent, agerar ”om en medarbetare börjar prestera sämre”. Då avsätter de tid för ett långt samt och ”frågar vilka problem som kan finnas”.

Däremot är det inte så många som reagerar bestämt om en medarbetare verkar ha svårt att skilja på arbetstid och fritid. Om de får ett mejl som handlar om jobbet sent en lördagskväll skulle bara 33 procent informera medarbetaren att man inte bör skicka jobbmejl på ledig tid. De flesta skulle inte kommentera brevet, medan var tionde skulle svara och berömma medarbetarens ”engagemang”.
 
Ett av de känsligaste problemen för många chefer är när man misstänker att någon i arbetsgruppen missbrukar alkohol.

Vi frågade: ”Om du ser en medarbetare berusad på torget en lördag, vad gör du?”
Nästan hälften säger ”inget”, 46 procent berättar bara att de sett hen på torget, medan 11 procent ställer en fråga om personens alkoholvanor. 

Vi frågade också om cheferna känner ett motstånd inför ”svåra samtal”. Det gör majoriteten, särskilt yngre och kvinnor, men de genomför samtalen om de är nödvändiga.

Känsliga frågor

6 av 10 ignorerar om en medarbetare skickar jobbmejl sent en lördagskväll. 

87 procent tar ett längre samtal om en medarbetare börjar prestera sämre.

927 medlemmar i Positions läsarpanel har svarat på frågor som sammanställts och analyserats av Novus.

Novus/Position

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro