Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Är kvinnor bättre chefer än män?

En amerikansk studie visar att kvinnor kan vara mer lyckade som ledare än män. Men svenska forskare höjer ett varnande finger – ledarskap styrs av långt fler faktorer än vad vi tror.
Publicerad 18 februari 2020, kl 13:50
Frågan om skillnader i ledarskap mellan män och kvinnor har sysselsatt forskarna sedan 1960-talet. Illustration: Kristian Ingers

I en stor amerikansk studie, där företagschefer utifrån en mängd olika kriterier bedömts av sina medarbetare och egna chefer, fick kvinnorna bättre betyg än männen på nästan alla punkter. De ansågs vara mer initiativtagande, bättre på att inspirera andra och på att bygga relationer, bland annat.

Men går det verkligen att säga att kvinnor är bättre chefer än män? Frågan om kvinnligt ledarskap har intresserat forskare sedan 1960-talet, när allt fler kvinnor började lönearbeta och även, om än i blygsam omfattning, dyka upp på ledande positioner.

Problemet är att det alltid har funnits en underliggande fråga: Är kvinnorna lika bra som männen? Det menar Klara Regnö, som forskar om ledarskap, organisation och genus vid Mälardalens högskola och Göteborgs universitet.

– Man har frågat om kvinnor är lika bra som vanliga chefer, där ”vanliga” står för mannen. Våra föreställningar om chefskap ligger nära våra föreställningar om manlighet. Det innebär att män är ganska självklara som chefer, medan kvinnor måste förhålla sig till chefskapet på ett annat sätt, säger hon.

Den som vill mäta en chefs prestation behöver veta vad som belönas i organisationen. Vad en ledare gör påverkas nämligen av handlingsutrymmet, de arbetsvillkor, förväntningar och värderingar som finns på arbetsplatsen – faktorer som ofta utgår från etablerade normer om hur män och kvinnor ska vara.

Kvinnor blir mer granskade i sitt chefskap vilket kanske påverkar deras prestationer

Studier från mansdominerade branscher visar också att det faller sig mer naturligt för män att gå in i chefsrollen och ta på sig ”ponduskappan”, medan det för kvinnorna i stället blir en norm som de måste förhålla sig till och reflektera över.

Det kanske delvis kan förklara kvinnornas framgång i den amerikanska analysen, reflekterar Klara Regnö. Förutsättningar kan göra att kvinnorna tänker mer på hur de förhåller sig som chefer och jobbar hårdare på sitt ledarskap.

– Forskning visar att kvinnor i de här miljöerna blir avvikare som har ögonen på sig. De blir mer granskade i sitt chefskap vilket kanske påverkar deras prestationer. De har inte samma utrymme att vara halvrisiga, säger Klara Regnö och tillägger:

– Den dag det finns lite halvrisiga chefer på en arbetsplats, lika många av båda könen, är det nog ett tecken på jämställdhet.

Lena Zander, professor i företagsekonomi och ledarskapsforskare vid Uppsala universitet, är inne på samma linje. Hur förlåtande miljön är spelar sannolikt in.

I studier som hennes egen forskargrupp har gjort har studenter fått prova på att vara ledare i virtuella team, utan att träffas i verkligheten. Resultaten visar bland annat att kvinnorna har varit betydligt mer förberedda inför mötena än männen. En orsak kan vara att kvinnorna är vana vid att detta krävs för att deras röster ska bli hörda.

– Det sägs att kvinnor måste vara dubbelt så bra som män och det ligger nog mycket i det. Om du förbereder dig kan du ge mer detaljerad feedback och konstruktiv kritik på ett möte. Det kan vara förklaringen till att du sedan också får mer positiv feedback från dina kolleger och chefer, säger hon.

För att minska risken för stereotypa uppfattningar om vad som ligger bakom en chefs agerande gäller det att ha en lika stor andel kvinnor och män i organisationen, menar Lena Zander.

– Redan 1977 visade en studie från Spanien att det är oerhört viktigt att ha en jämn könsfördelning på arbetsplatsen. Det minskar föreställningarna om att det finns ett manligt eller kvinnligt ledarskap, säger hon.

Samtidigt menar Britt-Inger Keisu – som forskat om ledarskapets förutsättningar och i dag är föreståndare för Umeå centrum för genusstudier – att frågan är felställd. I stället för att undersöka hur duktiga chefer är borde man diskutera hur de ska kunna utföra de tuffa uppgifter de ofta står inför.

De rådande villkoren i organisationen påverkar allt, menar hon. Går det bra för företaget krävs ett visst ledarskap, går det dåligt krävs något helt annat.

– Om arbetsplatsen ska genomgå en strukturell omvandling kan du som chef inte säga att du ska vara deltagande, bara för att det kanske är din främsta egenskap som ledare. Utan då behöver du vara tydlig och organisatorisk. Du måste utgå från det som händer här och nu, säger Britt-Inger Keisu och tillägger:

– Att vara chef är ingen tävling. Det är ett stort ansvar.

Läs mer: Sökes: Halvrisiga kvinnor

text MARIEKE JOHNSON illustration KRISTIAN INGERS

Ledarskap

Experten blev en katastrof som chef

När teamets främsta medarbetare utnämndes till chef visade han sig vara helt ointresserad av att leda andra. Ledarskapsexperten Charlotta Wikström tipsar om hur ska man tänka när någon inte fungerar i sin ledarroll.
Ola Rennstam Publicerad 16 januari 2023, kl 14:00
Chef sitter isolerad i en glasbur där medarbetarna inte kan nå honom.
Många gör misstaget att befordra sin bästa specialist till chef. Att vara expert gör inte automatiskt personen till ett chefsämne. Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Mitt företag har ett 40-tal anställda. I ett av teamen har det jobbat en medarbetare som alltid varit ett par snäpp vassare än de övriga, han har varit den som alla frågat om hjälp i komplicerade ärenden och hans kompetens har även värdesatt av våra kunder.

Han har länge velat kliva upp i en ledarroll men jag har varit motsträvig eftersom han tillfört gruppen – och bolaget – så mycket. Men när det för ett halvår sedan uppstod en ledig tjänst fick han den, mest för att inte förlora honom till en konkurrent som ryckte i honom. Nu har det dock visat sig att han inte alls fungerar som chef, han verkar inte intresserad av att leda andra. Jag tycks ha misstagit mig på hans ledarskapsegenskaper och nu har det börjat uppstå missnöje. Hur ska jag göra?
 

SVAR: Du tycks ha begått det klassiska misstaget att befordra din bästa specialist. Och du är inte ensam. Talangbrist leder till att många inte är tillräckligt noggranna med att matcha personlighet, drivkrafter och förväntningar med den nya rollen i samband med rekryteringar. Dagens ledare måste ha ett brinnande intresse för att utveckla andra snarare än sig själv.

Detta kan vara en väg framåt:

Gör en noggrann problemanalys genom individuella samtal. Det räcker inte med att några medarbetare har klagat. Vad exakt är det som de inte är nöjda med och varför? Ibland kan det vara en tongivande person som driver ”klagomuren” framför sig på felaktiga grunder. Förhåll dig neutral med inställningen att situationen ska lösas och att alla har ett ansvar att hjälpa till. Häng inte ut chefen.

Ge chefen feedback. Var tydlig med att du vill att han ska lyckas, är beredd att stödja honom men att det måste till en tydlig förändring. Klargör vad du förväntar dig, vilka beteenden du vill se mer av och vilka beteenden du inte vill se. Förklara de negativa konsekvenserna för organisationen. Feedbacksamtalet blir jobbigt så förbered dig väl och kom ihåg att det är beteenden – inte personlighet – som ska förändras.
Säkerställ att han verkligen
vill ändra sig.

Ge chefen en rejäl chans att ändra sig. Jag har sett många dåliga chefer utvecklas genom bra coachning och regelbunden uppföljning. Om det inte fungerar måste du våga flytta på honom. Fundera ut en reträttplats. Ibland kan chefer som hamnat i fel roll uppleva det som en befrielse att få ta ett kliv åt sidan.

Det kan komma mycket gott ur den här situationen. Du kommer lära dig saker som du har nytta av i framtiden, framför allt att vara noggrann med rekryteringar, både interna och externa. Vi har inte råd att slarva.

Charlotta Wikström

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 64 år.

KÄND FÖR: Har skrivit bestsellern Vinnande mentorskap – en praktisk handbok.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro.

Läs fler frågor till Chef & Karriärs mentorer: