Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Är kvinnor bättre chefer än män?

En amerikansk studie visar att kvinnor kan vara mer lyckade som ledare än män. Men svenska forskare höjer ett varnande finger – ledarskap styrs av långt fler faktorer än vad vi tror.
Publicerad 18 februari 2020, kl 13:50
Frågan om skillnader i ledarskap mellan män och kvinnor har sysselsatt forskarna sedan 1960-talet. Illustration: Kristian Ingers

I en stor amerikansk studie, där företagschefer utifrån en mängd olika kriterier bedömts av sina medarbetare och egna chefer, fick kvinnorna bättre betyg än männen på nästan alla punkter. De ansågs vara mer initiativtagande, bättre på att inspirera andra och på att bygga relationer, bland annat.

Men går det verkligen att säga att kvinnor är bättre chefer än män? Frågan om kvinnligt ledarskap har intresserat forskare sedan 1960-talet, när allt fler kvinnor började lönearbeta och även, om än i blygsam omfattning, dyka upp på ledande positioner.

Problemet är att det alltid har funnits en underliggande fråga: Är kvinnorna lika bra som männen? Det menar Klara Regnö, som forskar om ledarskap, organisation och genus vid Mälardalens högskola och Göteborgs universitet.

– Man har frågat om kvinnor är lika bra som vanliga chefer, där ”vanliga” står för mannen. Våra föreställningar om chefskap ligger nära våra föreställningar om manlighet. Det innebär att män är ganska självklara som chefer, medan kvinnor måste förhålla sig till chefskapet på ett annat sätt, säger hon.

Den som vill mäta en chefs prestation behöver veta vad som belönas i organisationen. Vad en ledare gör påverkas nämligen av handlingsutrymmet, de arbetsvillkor, förväntningar och värderingar som finns på arbetsplatsen – faktorer som ofta utgår från etablerade normer om hur män och kvinnor ska vara.

Kvinnor blir mer granskade i sitt chefskap vilket kanske påverkar deras prestationer

Studier från mansdominerade branscher visar också att det faller sig mer naturligt för män att gå in i chefsrollen och ta på sig ”ponduskappan”, medan det för kvinnorna i stället blir en norm som de måste förhålla sig till och reflektera över.

Det kanske delvis kan förklara kvinnornas framgång i den amerikanska analysen, reflekterar Klara Regnö. Förutsättningar kan göra att kvinnorna tänker mer på hur de förhåller sig som chefer och jobbar hårdare på sitt ledarskap.

– Forskning visar att kvinnor i de här miljöerna blir avvikare som har ögonen på sig. De blir mer granskade i sitt chefskap vilket kanske påverkar deras prestationer. De har inte samma utrymme att vara halvrisiga, säger Klara Regnö och tillägger:

– Den dag det finns lite halvrisiga chefer på en arbetsplats, lika många av båda könen, är det nog ett tecken på jämställdhet.

Lena Zander, professor i företagsekonomi och ledarskapsforskare vid Uppsala universitet, är inne på samma linje. Hur förlåtande miljön är spelar sannolikt in.

I studier som hennes egen forskargrupp har gjort har studenter fått prova på att vara ledare i virtuella team, utan att träffas i verkligheten. Resultaten visar bland annat att kvinnorna har varit betydligt mer förberedda inför mötena än männen. En orsak kan vara att kvinnorna är vana vid att detta krävs för att deras röster ska bli hörda.

– Det sägs att kvinnor måste vara dubbelt så bra som män och det ligger nog mycket i det. Om du förbereder dig kan du ge mer detaljerad feedback och konstruktiv kritik på ett möte. Det kan vara förklaringen till att du sedan också får mer positiv feedback från dina kolleger och chefer, säger hon.

För att minska risken för stereotypa uppfattningar om vad som ligger bakom en chefs agerande gäller det att ha en lika stor andel kvinnor och män i organisationen, menar Lena Zander.

– Redan 1977 visade en studie från Spanien att det är oerhört viktigt att ha en jämn könsfördelning på arbetsplatsen. Det minskar föreställningarna om att det finns ett manligt eller kvinnligt ledarskap, säger hon.

Samtidigt menar Britt-Inger Keisu – som forskat om ledarskapets förutsättningar och i dag är föreståndare för Umeå centrum för genusstudier – att frågan är felställd. I stället för att undersöka hur duktiga chefer är borde man diskutera hur de ska kunna utföra de tuffa uppgifter de ofta står inför.

De rådande villkoren i organisationen påverkar allt, menar hon. Går det bra för företaget krävs ett visst ledarskap, går det dåligt krävs något helt annat.

– Om arbetsplatsen ska genomgå en strukturell omvandling kan du som chef inte säga att du ska vara deltagande, bara för att det kanske är din främsta egenskap som ledare. Utan då behöver du vara tydlig och organisatorisk. Du måste utgå från det som händer här och nu, säger Britt-Inger Keisu och tillägger:

– Att vara chef är ingen tävling. Det är ett stort ansvar.

Läs mer: Sökes: Halvrisiga kvinnor

text MARIEKE JOHNSON illustration KRISTIAN INGERS

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro