Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

5 vanliga chefsmyter

En visionär som jobbar jämt, vet allt och aldrig visar känslor. Chefen ska helt enkelt vara en superhjälte. Eller inte. Det finns många föreställningar om hur en ledare bör vara. Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde, har synat några vanliga chefsmyter närmare.
Petra Rendik Publicerad 24 februari 2017, kl 10:15
En man och kvinna klädda som superhjältar springer.
Måste chefen vara en superhjälte? Foto: Colourbox

En chef ska vara född ledare
Det finns de som hävdar att ledarskap sitter i generna, att det är en medfödd egenskap som vissa har, andra inte.

Och visst finns det människor som är ”naturliga” chefsämnen. De där som alltid blev valda till lagkapten på gympan i skolan eller fick föra gruppens talan i alla möjliga sammanhang.

Men det innebär inte att just de blev chefer i arbetslivet. Det finns ont om forskning som kan peka ut vilken personlighet som är lämplig att ha för att lyckas som chef.

– Problemet är att man kan koppla samman nästan alla egenskaper med hur en chef ska vara. Är du intelligent så ökar sannolikheten att du blir en bra chef, är du energisk eller social så är det också bra och så vidare, säger Stefan Tengblad.

Räknar man bort de mest olämpliga, så kan de flesta människor träna sig till att bli en åtminstone helt okej chef. Det är de flesta ledarskapskonsulter, forskare och psykologer överens om. Med rätt verktyg, stöd och en genuin vilja att leda andra kan man komma rätt långt i sin iver att bli chef.

– Om du sen blir tillräckligt bra, ja det beror på uppgiften. Det krävs lite olika av dig om du ska leda USA eller vara gruppchef på ett mindre företag.

En chef ska vara extrovert

Att vara kommunikativ är en egenskap som rent generellt uppskattats hos ledare, det har flera studier visat. Men det innebär inte att chefen måste vara den som pratar och syns mest. Faktum är att inget säger att du bli en bra chef för att du är utåtriktad även om det är en personlighet som många förknippar med ledarskap.

I stora delar av Asien är det till exempel mycket vanligare med chefer som har en mer tillbakadragen ledarstil. Och i väst har vi flera exempel på lyckade ledare som sägs vara introverta, Barack Obama och Bill Gates för att nämna ett par.

För en annan egenskap som rankas högt är lyhördhet och förmågan att lyssna, något som introverta ledare anses vara bra på.  En studie från Harvard University visar att den introverta chefen inte monopoliserar rummet på samma sätt som den extroverta chefen. De är bättre på att släppa fram andra och mindre känsliga för grupptryck.

– Ogillar man att omge sig med människor kan det förstås blir svårt i ledarrollen. Men å andra sidan kan en väldigt extrovert chef upplevas som självupptagen och det är ingen egenskap att eftersträva, säger Stefan Tengblad

En chef ska vara karismatisk

Karisma ligger i betraktarens ögon och är inte alltid heller förknippat med något gott, tvärtom. Ta Adolf Hitler och Charles Manson till exempel. Karismatiska eller inte men de visste hur man skaffade sig en trogen skara följare.

För när vi talar om karismatiskt ledarskap är det förknippat med glöd och passion. De är visionärer som kan konsten att tala och trollbinda den stora massan.

Men det finns inget som säger att en framgångsrik ledare behöver vara speciellt karismatisk. Det är att ställa för stora krav på ledarskapet tycker Stefan Tengblad.

– I tider av stora förändringar kan det vara tacksamt med en VD som genom sin utstrålning får med sig sina medarbetare på tåget men ytterst få människor har den karisman, säger Stefan som bara kan komma på en person i Sverige som uppfyller kraven.

Zlatan är en sådan person. Men inom Svenskt näringsliv kan jag faktisk inte komma på en enda med speciellt medryckande personlighet.

En chef får inte visa känslor

Tiden då chefer skulle visa stenansikte är förbi. Som chef är det förstås en fördel att kunna kontrollera sina känslor men utan att för den delen bli eller uppfattas som känslokall.

– Överdrifter är inte bra oavsett åt vilket håll. Ingen vill ha en chef som har känslorna utanpå kroppen men inte heller vill man ha en chef som inte visar empati. Lagom är bäst.

Ett bra exempel på när känslor gärna få svalla är vid högtidstal tycker Stefan. Det är inte läge att hålla igen när du som chef tackar av en medarbetare efter lång och trogen tjänst på företaget.

En chef ska veta allt

Ödmjukhet är alltid klädsamt oavsett position och som chef har du mycket att vinna på att erkänna att även du kan ha fel och inte har koll på allt.

– Att inse sina begränsningar är aldrig dåligt. För det finns faktisk ingen som vet allt, och allt för många chefer överskattar de egna kunskaperna, säger Stefan Tengblad.

Medarbetarnas kompertens riskerar att gå till spillo om chefen som kräver full kontroll och insyn i allt. En god ledare bör i stället lyfta all den erfarenhet som finns i personalstyrkan och tänka mångfald vid rekrytering. Det är så man skapar framgång.

– De flesta organisationer behöver alltid få in ny kunskap och det är inte alltid ledaren som är först med att identifiera den.

 

Bilder: Barack Obama & Bill Gates - Ian Langsdon/TT,  Charles Manson (1969) - AP Photo, Colourbox

#enbrachef

Oavsett om du är chef eller medarbetare vill vi veta vad en bra chef är för dig. Du kanske har exempel på när en chef utmärkt sig eller lyft dig? Och du som själv är chef - vilken typ av ledare eftersträvar du att vara? Dela med dig i sociala medier under #enbrachef.

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro