Redan innan vi släpps in på Zoégas kafferosteri i Helsingborg för att lära oss mer om hur satsningen på säkerhet har varit grunden för en ny kultur mellan kollegorna på fabriken, förstår vi att de menar allvar. Alla besökare får en grundlig säkerhetsgenomgång redan i receptionen. Under genomgången passerar en av fabrikens anställda och upptäcker en liten vattenfläck i entrén. Utan att reflektera hämtar han papper och torkar upp. Man vill ju inte att någon ska halka.

Det är inte utan stolthet som Unionenklubben på Nestlé – företaget som äger Zoégas – berättar om den kulturförändring som har skett på fabriken de senaste fyra åren. Säkerhet, arbetsmiljö och välbefinnande har genomsyrat det mesta på arbetsplatsen. Förr hade man i snitt två olycksfall per år –  främst fall-, halk-, skär- och klämskador. De senaste tre åren har man inte haft en enda olycka.

Genom att ledning, fackklubbar och alla anställda har samverkat har en ny inställning till arbetet och allas ansvar vuxit fram.

– Det vi gör är att vi pratar regelbundet om vilka problem och risker som finns. Var sjätte vecka har vi i Unionenklubben en genomgång med vd och HR-chef. Utifrån våra medlemmar som är tjänstemän här på Zoégas ligger vårt fokus framför allt på frågor om den psykosociala arbetsmiljön, säger Minette Rosén, klubbordförande och ansvarig för inköp av råkaffe på Zoégas.

Samma strukturerade sätt att hantera säkerheten finns överallt. Risker i den fysiska miljön har i möjligaste mån byggts bort efter att avdelningarna har gjort analyser av arbetssituationen, bland annat genom att filma arbetsmomenten.

Men kanske ännu viktigare är att inställningen till säkerhet har förändrats genom att man har infört en ansvarstagande kultur. I stället för att vänta på att chefen ska lösa problem eller se till att alla följer reglerna, har ansvaret spridits ut i organisationen. Om någon inte håller i räcket på väg nedför trappan förväntas man säga till. Om en kollega jobbar för mycket över likaså.

Inte nog med det, alla uppmuntras att coacha varandra. Det finns fastslagna mål för hur ofta de anställda ska göra det. De kallar metoden “Caring through feedback”.

– Först tyckte folk kanske att det kändes obekvämt att lägga sig i hur andra gjorde. Man skrattade lite åt det. Nu är det precis tvärtom. Det känns helt fel att inte bry sig om säkerheten och kollegorna, säger Carina Eriksson, som också sitter med i Unionenstyrelsen på Nestlé.

Krister Martinsson ingår även han i klubbstyrelsen och var tidigare säkerhetschef på fabriken. Nu har han samma roll på Nestlé Sverige med sina kontor på andra sidan gatan. Han tycker att det är något speciellt med Zoégafabriken.

– Vi är som en familj där alla bryr sig om varandra.

Hur har det blivit så? Frågar man Unionenklubben skulle de ge en hel del av äran till fabrikschef Birgitte Krenk, som tillträdde för fyra år sedan. Det var hon som satte arbetsmiljöfrågan i centrum. Det är hon som med sin inställning har öppnat för en kultur där hierarkier i viss mån försvunnit och medarbetare vågar lyfta även obekväma sanningar.

Det är ett pågående arbete och inget man kan prata om en gång om året.

– Det går inte att bygga en helt säker fabrik, därför är beteendet så viktigt. Genom utbildning och att vi hela tiden diskuterar säkerhet och arbetsmiljö har alla fått en förståelse. Sex dagar om året stänger vi fabriken och utbildar oss kring det här. Det är ett pågående arbete och inget man kan prata om en gång om året, säger Birgitte Krenk.

Utbildningsdagarna är uppbyggda kring workshops med blandade grupper. De fyller också funktionen att kollegor med olika yrken ser helheten. Gemenskapen och teamkänslan förstärks.

Satsningen på säkerhet har fört med sig en rad positiva effekter. Arbetsklimatet har blivit bättre och därmed är medarbetarna benägna att lägga ner det där lilla extra för att göra ett bra jobb.

– Många är stolta över att jobba här och gör allt för att vi ska vara bäst. Det ser vi även på siffrorna, vi har förbättrat resultatet jättemycket. Men självklart är allt inte alltid jättebra. Vi har också våra utmaningar. Det viktigaste är att gå tillbaka till att vi löser dem som ett team, säger Birgitte Krenk.

Per Cornell