Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: En frånvarande chef är giftig för arbetsplatsen

En frånvarande och oengagerad ledare är lika destruktiv som en högljudd och egenkär pamp. Men är svårare att upptäcka, skriver Ryne A. Sherman.
Publicerad
till vänster ett tomt skrivbord till höger Ryne A. Sherman
Frånvarande chefer går ofta under radarn. Inte sällan för att de är omtyckta av ledningen, skriver Ryne A. Sherman. Foto: Shutterstock
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Det råder ingen brist på nyheter om företagsledare vars destruktiva beteende lett till episka affärskollapser. Dessa berättelser stämmer överens med de vetenskapliga bevisen på att ledare som är oberäkneliga, överdrivet självsäkra, självbefrämjande, manipulativa, bedrägliga och säreget orealistiska förstör organisationer.

Den här typen av beteenden ger grund till fantastiska historier och kryddar rubrikerna i alla ledande affärsnyheter. Men djupt i organisationer finns ett än mer försåtligt problem: problemet med frånvarande ledarskap.

Frånvarande ledare är de som har befordrats till ledarroller, vanligtvis mellanchefer men som faktiskt inte leder. Dessa "ledare" åtnjuter alla ledarskapsprivilegier men är i stort sett oengagerade, till och med aktivt oengagerade, i sina team. Ännu värre, de fungerar ofta som vägspärrar för prestationsförbättringar och organisatoriska framsteg genom att helt enkelt vägra att vidta åtgärder eller lyfta organisatoriska problem till en högre nivå. Deras personal blir frustrerad, utfryst och oengagerad, och många kommer att välja andra roller inom organisationen eller lämna organisationen helt och hållet.

De fungerar som vägspärrar för prestationsförbättringar

Men det som gör frånvarande ledarskap särskilt problematiskt är dess försåtliga karaktär. Till skillnad från problemen förknippade med grandiost och destruktivt ledarskap är frånvarande ledarskap mycket svårare att upptäcka. Ur perspektivet av dem utanför organisationen, utanför teamet eller till och med i toppen av organisationen verkar frånvarande ledare ganska kapabla. Eftersom frånvarande ledare skapar vägspärrar för sin personal och undviker att hantera svåra frågor, ser högre ledning ofta frånvarande ledare som lätthanterliga och effektiva ledare.

Naturligtvis erfar deras team något annat, men deras röster dämpas ofta av den frånvarande ledaren eller ignoreras av högre ledning som är mer fokuserade på högre prioriterade frågor.

I detta avseende är frånvarande ledarskap som en liten vattenläcka i ett rör under huset, som sakta urholkar grunden medan alla fokuserar på ny färg på ytterväggarna. Oupptäckt under för lång tid, sköljer frånvarande ledarskap bort organisationens grund. Men även denna analogi visar inte helt problemet eftersom forskning visar att frånvarande ledarskap, inte det mörka och destruktiva ledarskapet som skapar rubriker, är mycket vanligare. I en stor organisation är det lämpligare att säga att frånvarande ledarskap är som en liten läcka i många av rören under huset, vilket kraftigt ökar graden av frigörelse och utanförskap.

Frånvarande ledarskap är som en liten vattenläcka som sakta urholkar grunden

Precis som med otäta rör, är nyckeln till att lösa frånvarande ledarskap upptäckt. Ett sätt att identifiera frånvarande ledare är att fråga sina medarbetare om dem, på ett konfidentiellt sätt där medarbetarna inte fruktar repressalier. Även under de mest optimala omständigheterna kan anställda tyvärr vara ovilliga att säga negativa saker om sin chef.

Ett alternativ att upptäcka frånvarande ledarskap är genom att använda vetenskapliga bedömningar utformade för att identifiera tanke-, känslo- och beteendemönster kopplade till frånvarande ledarskap. När de väl har identifierats kan organisationer antingen flytta personen till en individuell bidragsgivarroll eller försöka eliminera de frånvarande ledarvanorna genom coachning och feedback.

Med tanke på förekomsten av frånvarande ledarskap och dess skadliga effekter bör organisationer vara vaksamma på dessa problem. Det räcker dock inte med att högre ledningsgrupper är vaksamma på frånvarande ledarskap. I sin natur är frånvarande ledarskap svårt att upptäcka. Feedback från medarbetare eller vetenskapliga bedömningar är det mest säkra sättet att identifiera frånvarande ledare.

/Ryne A. Sherman, Chief Science Officer – Hogan Assessments, som jobbar med rekryteringprocesser. 

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning
C&K 2-25

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Debatt

Debatt: Svenska företag ska inte dansa efter Donald Trumps pipa

USA:s president Donald Trump har beordrat att program med mångfald, rättvisa och inkludering ska tas bort. Nu måste vi vässa argumenten för mångfald så att svenska företag inte går samma väg, skriver Annette Otto.
Publicerad 20 maj 2025, kl 09:00
trägubbar i olika färger på rad
Utvecklingen kring inkludering och rättvisa i USA påverkar globala företag. Nu är inte läge att backa kring mångfaldsmålen för svenska företag, utan vässa argumenten, skriver Anette Otto. Foto: Colourbox
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

I USA är DEI-agendan (diversity, equity and inclusion) på tydlig reträtt. Utvecklingen har redan börjat påverka europeiska bolag med amerikanska intressen – och nu börjar vi även se hur svenska företag ställs inför nya frågor i en förändrad verklighet. Om vi vill fortsätta driva arbetet för ökad mångfald i svenskt näringsliv, måste vi själva börja ställa de svåra frågorna. Vi behöver vara tydligare med varför vi gör det här – annars riskerar vi att backa flera år i utvecklingen.

Ett färskt exempel är hur den amerikanska regeringen, under Donald Trumps återkomst, valde att avveckla DEI-satsningar inom offentliga myndigheter. DEI beskrivs som ett ”hoax” och ses som ett hinder för ett samhälle där kompetens ska vara avgörande. Samtidigt minskar några av USA:s största bolag – från Walmart till flera techjättar – sina investeringar i mångfaldsprogram. Kritiken kommer inte från ett vakuum, och vi börjar nu se hur tongångarna även påverkar svenska verksamheter.

Den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare

I Danmark har branschorganisationer som Dansk Industri uppmanat sina medlemsföretag att tona ner DEI-kommunikationen i USA, något som svenska bolag också börjar förhålla sig till. Samtidigt har svenska företag som Ericsson fått kritik för att ha minskat fokus på mångfald och inkludering i sina senaste årsredovisningar, vilket har väckt starka reaktioner.

Jag menar att den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare. Vi måste våga granska våra egna initiativ och säkerställa att arbetet med mångfald, jämlikhet och inkludering faktiskt har ett tydligt syfte som både medarbetare och verksamhet förstår och står bakom.

Det räcker inte att säga att mångfald är viktigt. Vi måste kunna visa varför. Mångfaldsarbete får inte reduceras till symbolpolitik eller följa med i tillfälliga opinioner. Det måste bottna i tydliga affärsmål och insikter. Varför vill vi öka mångfalden i våra rekryteringar? Är det för att bredda kompetensbasen? För att få fler perspektiv i innovationsarbetet? Eller för att bättre spegla de samhällen vi verkar i?

Jag är övertygad om att mångfald bidrar till bättre beslut, starkare team och ökad konkurrenskraft. Det finns en lång rad forskningsrapporter som visar just det. Men om vi inte lyckas förklara kopplingen till affären – då tappar vi både kraft och förtroende.

 

Vi ska höja nivån på våra argument

I USA har kritiken mot DEI ofta handlat om att vita män upplever sig bortvalda på grund av kvoter eller särskilda satsningar för minoriteter. Samma argument har hörts även i Sverige, exempelvis i samband med riktade stipendier till kvinnliga forskare. Det är en typ av kritik vi måste ta på allvar. För att DEI-arbetet ska hålla över tid måste det upplevas som rättvist – inte som något som gynnar en grupp på bekostnad av en annan.

Det innebär inte att vi ska sluta arbeta för mångfald. Men vi måste bli bättre på att definiera vad vi menar med “den bästa kandidaten”. För människor verkar inte i ett vakuum, de ingår i team, i relationer, i sammanhang. Kompetens handlar inte bara om CV, utan också om potential, perspektiv och samarbetsförmåga. Och det kräver att vi är tydliga och trovärdiga i hur vi pratar om vårt arbete.

Det är tydligt att DEI-agendan är inne i en motvind internationellt. Men det innebär inte att vi måste backa i Sverige. Tvärtom är det nu vi behöver förankra vårt arbete djupare i verksamhetens mål och i en verklig förståelse för varför det är viktigt.

Vi ska inte dra ner på våra ambitioner. Men vi ska höja nivån på våra argument. Och vi ska bli bättre på att visa att mångfald inte är en eftergift – utan ett affärskritiskt verktyg för att lyckas i en komplex värld.

/Annette Otto, Senior Vice President, People & Culture, GlobalConnect