Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: Du som medarbetare har också ett ansvar

Att chefer ska ta ansvar är självklart. Men det är dags att lyfta blicken mot medarbetarens ansvar för att bidra till arbetsplatsens välmående, skriver Johan Olsson.
Publicerad
händer som håller i pusselbitar
Att ta ansvar är inte enbart för chefer. Även medarbetare måste bidra för att en arbetsplats ska blomstra. Foto: Shutterstock
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Samhällsdebatten om chefsansvar är omfattande och vida diskuterad. Men debatten om medarbetarnas egna ansvar mer frånvarande, vilket behöver synliggöras.

Vi i högsta chefsled måste klara att ta beslut, våga ta svåra samtal och leva under daglig granskning i att ta ansvar. Det faller därför på sin egen orimlighet att varje medarbetare inte kan avkrävas samma egenansvar, som är grunden i anställningsavtalet.

Ansvar är inte ett personangrepp eller en beskyllning – det är en förutsättning för att skapa resultat som gör att vi har vårt jobb kvar. Oavsett om du är ekonom eller ingenjör handlar individansvar om att identifiera hur du själv kan bidra till arbetsplatsens framgång innan du pekar på andras tillkortakommanden. 

Resultatet? Effektivare samarbete, starkare team och framför allt: fler arbeten som bidrar till egenförsörjning.

Ansvar är inte ett personangrepp eller en beskyllning

Varför är individansvar avgörande? Jag ska försöka beskriva det utifrån fem områden. 

1. Resultatkrav

Oavsett roll är varje medarbetare en del av en kedja där alla länkar är avgörande. Ett arbete som utförs halvhjärtat påverkar inte bara dig själv utan hela arbetsplatsen. När vi sätter krav på våra prestationer, tar ansvar för våra uppgifter och levererar kvalitet, skapar vi en grund för att andra också kan lyckas.

Resultatkrav är inte ett verktyg för att skapa press – det är ett sätt att säkerställa att vi når de mål som möjliggör arbetsplatsernas överlevnad. Vi kan inte kräva av andra vad vi själva inte levererar.

2. Empati och självledarskap

En viktig del av individansvar handlar om att visa empati – både gentemot kollegor och dig själv. Genom att ta ansvar för dina känslor och reaktioner bidrar du till en konstruktiv arbetsmiljö.

Självledarskap är nyckeln. Det handlar om att inse att ingen annan kan driva din utveckling åt dig. Varje gång du väljer att proaktivt be om hjälp, tar initiativ eller agerar istället för att vänta på instruktioner, stärker du din egen position och förbättrar hela teamets prestation.

En kultur där vissa undviker ansvar medan andra bär hela bördan skapar frustration

3. Ansvarsutkrävande

För att en arbetsplats kan existera måste ansvar utkrävas – från alla nivåer. En kultur där vissa undviker ansvar medan andra bär hela bördan skapar frustration, konflikter och ineffektivitet.

När en individ (och ledning) förstår att ansvar inte handlar om skuld utan om att bidra till lösningar, förändras arbetsmiljön radikalt. Att våga hålla varandra ansvariga med respekt och saklighet är grundläggande för att utveckla en kultur där alla kan nå sin fulla potential.

4. Exekutiv beslutskompetens

Det krävs mod att fatta beslut – speciellt de som inte är populära. Här kommer individansvaret in på allvar: när varje medarbetare har förmågan att agera snabbt och effektivt inom sitt ansvarsområde, undviks onödiga fördröjningar. Det handlar om att våga agera när det behövs, även om det innebär risk för kritik. En arbetsplats där fler vågar fatta beslut är en arbetsplats som fungerar bättre.

5. Proaktivitetskompetens

Det starkaste argumentet för individansvar är proaktivitet. Genom att hantera  problem innan de blir akuta, skapas en tryggare och mer effektiv arbetsmiljö.

Proaktivitet handlar om att tänka ett steg framåt, ta initiativ och inte vänta på att andra ska agera. När alla på en arbetsplats tar ansvar för att vara proaktiva, minskar konflikter, stress och ineffektivitet. Det är också här individansvar visar sin fulla kraft: det skapar arbetsplatser där både individer och team kan blomstra. Vi behöver alla våga prata mer om ansvar utifrån det möjliggörande fundament som det faktiskt är. Det är konsekvensen av våra gärningar för att inte göra om samma misstag igen- varken mer eller mindre. 

Slutligen: det är skillnad mellan chefskap och ledarskap.

Ledarskap handlar om att individen oavsett titel tar ansvar att lösa problem, tar ansvar att bidra med sitt bästa för att lösa saker.  Chefskap är en formell tillsatt roll med ökat ansvar. 

Jag som företagsledare är redo att ta mitt ansvar för att lösa dina problem oavsett om det är individuellt, grupp eller organisatoriskt. Är du redo att ta ditt?  

/Johan Olsson, CEO Humanutveckling.se

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning
C&K 2-25

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Debatt

Debatt: Svenska företag ska inte dansa efter Donald Trumps pipa

USA:s president Donald Trump har beordrat att program med mångfald, rättvisa och inkludering ska tas bort. Nu måste vi vässa argumenten för mångfald så att svenska företag inte går samma väg, skriver Annette Otto.
Publicerad 20 maj 2025, kl 09:00
trägubbar i olika färger på rad
Utvecklingen kring inkludering och rättvisa i USA påverkar globala företag. Nu är inte läge att backa kring mångfaldsmålen för svenska företag, utan vässa argumenten, skriver Anette Otto. Foto: Colourbox
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

I USA är DEI-agendan (diversity, equity and inclusion) på tydlig reträtt. Utvecklingen har redan börjat påverka europeiska bolag med amerikanska intressen – och nu börjar vi även se hur svenska företag ställs inför nya frågor i en förändrad verklighet. Om vi vill fortsätta driva arbetet för ökad mångfald i svenskt näringsliv, måste vi själva börja ställa de svåra frågorna. Vi behöver vara tydligare med varför vi gör det här – annars riskerar vi att backa flera år i utvecklingen.

Ett färskt exempel är hur den amerikanska regeringen, under Donald Trumps återkomst, valde att avveckla DEI-satsningar inom offentliga myndigheter. DEI beskrivs som ett ”hoax” och ses som ett hinder för ett samhälle där kompetens ska vara avgörande. Samtidigt minskar några av USA:s största bolag – från Walmart till flera techjättar – sina investeringar i mångfaldsprogram. Kritiken kommer inte från ett vakuum, och vi börjar nu se hur tongångarna även påverkar svenska verksamheter.

Den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare

I Danmark har branschorganisationer som Dansk Industri uppmanat sina medlemsföretag att tona ner DEI-kommunikationen i USA, något som svenska bolag också börjar förhålla sig till. Samtidigt har svenska företag som Ericsson fått kritik för att ha minskat fokus på mångfald och inkludering i sina senaste årsredovisningar, vilket har väckt starka reaktioner.

Jag menar att den bästa vägen framåt är inte att backa – utan att bli tydligare. Vi måste våga granska våra egna initiativ och säkerställa att arbetet med mångfald, jämlikhet och inkludering faktiskt har ett tydligt syfte som både medarbetare och verksamhet förstår och står bakom.

Det räcker inte att säga att mångfald är viktigt. Vi måste kunna visa varför. Mångfaldsarbete får inte reduceras till symbolpolitik eller följa med i tillfälliga opinioner. Det måste bottna i tydliga affärsmål och insikter. Varför vill vi öka mångfalden i våra rekryteringar? Är det för att bredda kompetensbasen? För att få fler perspektiv i innovationsarbetet? Eller för att bättre spegla de samhällen vi verkar i?

Jag är övertygad om att mångfald bidrar till bättre beslut, starkare team och ökad konkurrenskraft. Det finns en lång rad forskningsrapporter som visar just det. Men om vi inte lyckas förklara kopplingen till affären – då tappar vi både kraft och förtroende.

 

Vi ska höja nivån på våra argument

I USA har kritiken mot DEI ofta handlat om att vita män upplever sig bortvalda på grund av kvoter eller särskilda satsningar för minoriteter. Samma argument har hörts även i Sverige, exempelvis i samband med riktade stipendier till kvinnliga forskare. Det är en typ av kritik vi måste ta på allvar. För att DEI-arbetet ska hålla över tid måste det upplevas som rättvist – inte som något som gynnar en grupp på bekostnad av en annan.

Det innebär inte att vi ska sluta arbeta för mångfald. Men vi måste bli bättre på att definiera vad vi menar med “den bästa kandidaten”. För människor verkar inte i ett vakuum, de ingår i team, i relationer, i sammanhang. Kompetens handlar inte bara om CV, utan också om potential, perspektiv och samarbetsförmåga. Och det kräver att vi är tydliga och trovärdiga i hur vi pratar om vårt arbete.

Det är tydligt att DEI-agendan är inne i en motvind internationellt. Men det innebär inte att vi måste backa i Sverige. Tvärtom är det nu vi behöver förankra vårt arbete djupare i verksamhetens mål och i en verklig förståelse för varför det är viktigt.

Vi ska inte dra ner på våra ambitioner. Men vi ska höja nivån på våra argument. Och vi ska bli bättre på att visa att mångfald inte är en eftergift – utan ett affärskritiskt verktyg för att lyckas i en komplex värld.

/Annette Otto, Senior Vice President, People & Culture, GlobalConnect