Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

"I Sverige vet man inte vem chefen är"

Det är inte helt ovanligt att man inte vet vem som är chef på arbetsplatser i Sverige. Hen är nämligen fullt upptagen med att smälta in och vara en del av gänget. Så beskriver Colin Moon, expert på interkulturell kommunikation, svensk ledarstil.
Publicerad 16 mars 2017, kl 10:17
Colourbox
Ledarstilen i Sverige präglas av transparens och konsensus. En stil som ofta kräver många möten och långa processer. Colourbox

Colin Moon påpekar det själv: Beskrivningen ovan av den osynliga chefen kan tyckas lite klyschig. Men är enligt honom inte desto mindre sann.

Läs mer: 5 heta ledarstilar

– Den svenska ledarstilen är inkluderande och besluten ska fattas gemensamt. Det föregås av långa processer och många olika slags möten, sammanfattar engelsmannen som bott i Sverige i olika omgångar under 25 år.

Han är författare och flitigt anlitad och prisbelönt föreläsare om kommunikation över kulturgränser. Colin Moon pekar på att det är när det kommer in exempelvis en chef från ett annat land, till exempel vid ett uppköp, som det lätt uppstår missförstånd och krockar. I synnerhet om chefen inte gjort sin kulturella hemläxa.

– Den informella ledarstilen, transparensen, att alla ska ta del av allt – svenskarna borde vara lite mer ambassadörer för det här sättet att vara på. Ni borde se er mer utifrån och vara mer medvetna om hur det är att utsättas för människor som tänker annorlunda.  Till exempel kan vi förklara att ”I Sverige gör vi så här för att …”, säger Colin Moon.

Det är mycket som behöver förklaras. Colin Moon har många gånger mött människor från andra mer hierarkiska kulturer, till exempel från Storbritannien eller Frankrike, som inte kan förstå att här kan chefen först fatta ett beslut för att i nästa steg få medarbetarna med sig och anpassa sig efter beslutet.

Läs mer: 5 vanliga chefsmyter

Han har också mött många från andra kulturer som häpnar över att de svenska medarbetarna ”Dricker kaffe, går hem tidigt och tar med sig barnen till jobbet”.

– Det fascinerande är att jobbet blir utfört i alla fall. Här kan man kombinera platta organisationer och balans mellan arbete och fritid. Ikea har ju till exempel lyckats exportera en platt organisation till många länder. Och Sverige och svenskt näringsliv går ju bra jämfört med många andra länder, säger han.

Fördelen med den inkluderande ledarstilen är enligt Colin Moon att det motiverar folk att känna sig delaktiga. En nackdel när alla beslut till synes fattas gemensamt är att ingen individ tar ansvar.

– Det är ingen som säger att ”Det här är mitt ansvar”, varken i politiken eller i arbetslivet. I Japan däremot gråter man ut eller tar till och med livet av sig, säger Colin Moon.  

Läs mer: Japans arbetsliv leder till döden

Ytterligare en nackdel med den svenska konsensustraditionen är att den är tidskrävande. Svenskar älskar ord som processer, vilket innebär att det kommer att ta tid. Men tid ses också som något kvalitativt.

Och tid tar det med många möten. Sverige har en ifrågasättande kultur, och det går enligt Colin Moon inte att fatta besluten utan en massa möten. Man kan till exempel inte fatta ett enkelt beslut via mail. Det är infomöte, måndagsmöte, planeringsmöte, förmöte och så vidare innan själva stora mötet. Under det sista mötet kan allt vara utagerat, då har man i princip ett möte för att dela samma åsikt.

– Å andra sidan kan svenskar också ha en liten romantisk bild av hur det fungerar. Om man vill vara lite cynisk så kan det också vara så att man tycker att det ska gå till på ett visst sätt men å andra sidan är beslutet redan fattat, säger Colin Moon.

Trots olika managementtrender som avlöser varandra så är den grundläggande ledarstilen i Sverige fortsatt inkluderande. Colin Moon spår ingen större förändring. Han lägger till att Sverige inte är ensamt. Även i exempelvis Nederländerna är affärskulturen inkluderande. I Tyskland är arbetslivet väldigt reglerat men alla har rätt till medbestämmande.

Oavsett om du är chef eller medarbetare vill vi veta vad en bra chef är för dig. Du kanske har exempel på när en chef utmärkt sig eller lyft dig? Och du som själv är chef - vilken typ av ledare eftersträvar du att vara? Dela med dig i sociala medier under #enbrachef.

 

Cajsa Högberg
[email protected]

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro