Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

"I Sverige vet man inte vem chefen är"

Det är inte helt ovanligt att man inte vet vem som är chef på arbetsplatser i Sverige. Hen är nämligen fullt upptagen med att smälta in och vara en del av gänget. Så beskriver Colin Moon, expert på interkulturell kommunikation, svensk ledarstil.
Publicerad 16 mars 2017, kl 10:17
Colourbox
Ledarstilen i Sverige präglas av transparens och konsensus. En stil som ofta kräver många möten och långa processer. Colourbox

Colin Moon påpekar det själv: Beskrivningen ovan av den osynliga chefen kan tyckas lite klyschig. Men är enligt honom inte desto mindre sann.

Läs mer: 5 heta ledarstilar

– Den svenska ledarstilen är inkluderande och besluten ska fattas gemensamt. Det föregås av långa processer och många olika slags möten, sammanfattar engelsmannen som bott i Sverige i olika omgångar under 25 år.

Han är författare och flitigt anlitad och prisbelönt föreläsare om kommunikation över kulturgränser. Colin Moon pekar på att det är när det kommer in exempelvis en chef från ett annat land, till exempel vid ett uppköp, som det lätt uppstår missförstånd och krockar. I synnerhet om chefen inte gjort sin kulturella hemläxa.

– Den informella ledarstilen, transparensen, att alla ska ta del av allt – svenskarna borde vara lite mer ambassadörer för det här sättet att vara på. Ni borde se er mer utifrån och vara mer medvetna om hur det är att utsättas för människor som tänker annorlunda.  Till exempel kan vi förklara att ”I Sverige gör vi så här för att …”, säger Colin Moon.

Det är mycket som behöver förklaras. Colin Moon har många gånger mött människor från andra mer hierarkiska kulturer, till exempel från Storbritannien eller Frankrike, som inte kan förstå att här kan chefen först fatta ett beslut för att i nästa steg få medarbetarna med sig och anpassa sig efter beslutet.

Läs mer: 5 vanliga chefsmyter

Han har också mött många från andra kulturer som häpnar över att de svenska medarbetarna ”Dricker kaffe, går hem tidigt och tar med sig barnen till jobbet”.

– Det fascinerande är att jobbet blir utfört i alla fall. Här kan man kombinera platta organisationer och balans mellan arbete och fritid. Ikea har ju till exempel lyckats exportera en platt organisation till många länder. Och Sverige och svenskt näringsliv går ju bra jämfört med många andra länder, säger han.

Fördelen med den inkluderande ledarstilen är enligt Colin Moon att det motiverar folk att känna sig delaktiga. En nackdel när alla beslut till synes fattas gemensamt är att ingen individ tar ansvar.

– Det är ingen som säger att ”Det här är mitt ansvar”, varken i politiken eller i arbetslivet. I Japan däremot gråter man ut eller tar till och med livet av sig, säger Colin Moon.  

Läs mer: Japans arbetsliv leder till döden

Ytterligare en nackdel med den svenska konsensustraditionen är att den är tidskrävande. Svenskar älskar ord som processer, vilket innebär att det kommer att ta tid. Men tid ses också som något kvalitativt.

Och tid tar det med många möten. Sverige har en ifrågasättande kultur, och det går enligt Colin Moon inte att fatta besluten utan en massa möten. Man kan till exempel inte fatta ett enkelt beslut via mail. Det är infomöte, måndagsmöte, planeringsmöte, förmöte och så vidare innan själva stora mötet. Under det sista mötet kan allt vara utagerat, då har man i princip ett möte för att dela samma åsikt.

– Å andra sidan kan svenskar också ha en liten romantisk bild av hur det fungerar. Om man vill vara lite cynisk så kan det också vara så att man tycker att det ska gå till på ett visst sätt men å andra sidan är beslutet redan fattat, säger Colin Moon.

Trots olika managementtrender som avlöser varandra så är den grundläggande ledarstilen i Sverige fortsatt inkluderande. Colin Moon spår ingen större förändring. Han lägger till att Sverige inte är ensamt. Även i exempelvis Nederländerna är affärskulturen inkluderande. I Tyskland är arbetslivet väldigt reglerat men alla har rätt till medbestämmande.

Oavsett om du är chef eller medarbetare vill vi veta vad en bra chef är för dig. Du kanske har exempel på när en chef utmärkt sig eller lyft dig? Och du som själv är chef - vilken typ av ledare eftersträvar du att vara? Dela med dig i sociala medier under #enbrachef.

 

Cajsa Högberg
[email protected]

Ledarskap

Ta kontroll över ditt kontrollbehov

En överdrivet detaljstyrande chef riskerar att göra medarbetarna passiva. Känner du dig träffad? Det går att få problemet under kontroll.
Publicerad 25 maj 2023, kl 06:00
Illustration där en hand styr medarbetare framför datorerna som en dockspelare.
Chefer är ofta samvetsgranna. När hjulen börjar snurra allt fortare kan dock ledarskapet övergå i kontrollbehov och detaljstyrning. Illustration: Colourbox.

Är du chefen som gillar att ha koll på detaljerna? Alltid har en minut över för dina medarbetare? Är strukturerad, fokuserad på att prestera, orolig för att det ska bli fel och avskyr att chansa? Då är du sannolikt en samvetsgrann person.
– Personlighetsdraget samvetsgrann är tätt förknippat med framgång och är vanligt hos chefer. Eftersom de här personerna presterar bra blir de ofta befordrade, säger Fredric Bohm, psykolog med fokus på ledarskap, attityder, konflikt- och förändringshantering.

Samvetsgrann inte samma som kontrollbehov

Fredric Bohm

Att vara samvetsgrann behöver i sig inte betyda att du också har ett kontrollbehov. Men om vi adderar en hög nivå av stress eller en dålig självkänsla och ångest och oro över att inte räcka till, då är det lätt att du börjar peta i detaljerna.
– Mixa någon som har en hög grad av samvetsgrannhet med hård press, se till att det går lite för fort, är lite för svårt och att insatserna är höga, att uppgiften handlar om liv eller död – ja, då kommer kontrollbehovet fram.
– Det ironiska är att eftersom de här personerna är noggranna och detaljfokuserade blir arbetet ofta bättre när de går in och rättar till, säger Fredric Bohm.


Sämre prestation med kontrollerande chef

Problemet – om du är chef – är att dina medarbetare upplever att du inte har något förtroende för dem. De blir passiva, slutar att ta egna initiativ och deras sunda förnuft slås ut. Fredric Bohm beskriver one minute-leadarship, eller en-minuts-chefen, där medarbetarna hela tiden vänder sig till chefen med frågan: ”Har du en minut?”

 – Varför gör de det? Jo, för att de inte vill ta besluten själva, och det gäller vilken liten skitfråga som helst, för de vet att chefen ändå kommer att gå in och ändra. Som chef kanske du upplever att du har den där minuten. Men det finns en gräns, du kan ju inte ha en minut hela tiden.

Emma Pihl

Emma Pihl, ledarskapskonsult, är författare till boken Let go! Bli fri från ditt kontrollbehov. Idén till boken var en forskningsstudie som fångade hennes intresse.

– Forskarna visade att alltför kontrollerande chefer gjorde att både medarbetare och organisationer presterade sämre. Och cheferna la tid på fel saker och brände ut sig, berättar hon.

Måttlig kontroll är förstås bra, poängterar Emma Pihl. Det är när behovet av kontroll tar makten och styr som det blir problem.
– En viss koll är positivt och för att få det lägger man sig till med rutiner. Men man måste vara vaksam på om kontrollrutinerna tar över och inte längre fungerar som ett stöd. När rädslan för att förlora kontrollen blir ett större problem än att missa det som man vill ha koll på, säger Emma Pihl.

Ökad stress triggar kontrollbehovet

En högre grad av hemarbete har stressat många chefer till att behöva hitta nya sätt att hålla koll, menar Emma Pihl. Många medarbetare upplever också nya sätt att bli kontrollerade, som att ständigt behöva vara uppkopplade och närvarande på chattar. På frågan om det är vanligare med kontrollerande chefer i dag än tidigare svarar psykolog Fredric Bohm både ja och nej.
– Det är inte vanligare att samvetsgranna personer befordras till chefer. Däremot har stressen och pressen på chefer ökat, vilket ju triggar kontrollbehovet.

En ytterligare komplikation är att ju högre upp i hierarkin du kommer som chef, desto mindre struktur finns det.
Är du hög chef är det mindre viktigt att du är bra på ditt jobb – som ju är anledningen till att du blev chef – och mer viktigt att vara visionär och kunna agera i det större sammanhanget – något som inte direkt är den samvetsgrannes bästa gren. Fredric Bohm betonar att det inte handlar om att dela in människor i bättre och sämre.
 – Samvetsgranna personer är superbra medarbetare, pålitliga, lojala och ansvarstagande. Men det går inte att vara bra på allt hela tiden, det måste man ha förståelse för.

Text: Ulrika Sundström

SÅ SLÄPPER DU TAGET


1. Bli medveten om hur du fungerar och när kontrollen leder till stress för dina medarbetare. Vidta åtgärder aktivt – det går att träna på att bli bra på att släppa kontrollen.

 2. Alternativet till kontroll är inte noll koll. Öva på systematisk desensibilisering – avtrubbning – genom att släppa kontrollen lite grand i taget och öka undan för undan.

3. Använd STOP-tekniken, Stanna, Tänk efter, Orientera, Planera. Leta upp situationer där du känner kontrollbehov och sätt klistermärken eller en notis i mobilen med STOP. Då hinner du tänka efter om du verkligen behöver ringa det där samtalet till it-avdelningen eller kolla säljavdelningens senaste avtal.

 4. Ha förståelse för att du är dålig på det här. Du kan inte vara bäst på allt men med envishet går det att träna bort ditt kontrollbehov.

5. Träna på att känna dig tillräcklig och tycka om dig själv, även vid bakslag, för att stärka din självkänsla.
Källa: Fredric Bohm och Emma Pihl.