Om du är medlem i Unionen och inte redan prenumererar på Kollegas populära nyhetsbrev så kan du passa på att registrera dig via länken nedan.
Då får du Kollegas bästa nyheter, avslöjanden och smarta tips om allt som rör arbetsmarknaden direkt i din inkorg varje vecka.
Björn Lundén Information AB i Näsviken utanför Hudiksvall är inte likt något annat företag. Firman, som erbjuder hjälpmedel inom skatt, redovisning, personal och juridik, sticker ut på flera sätt.
Från början var de bara två: Björn Lundén och Ulf Svensson. I dag, efter 25 år, är Ulf vd och majoritetsägare för företaget som har runt 100 anställda. Men det är inte Ulf Svensson som styr skutan - det gör de anställda och han gemensamt.
Varje medarbetare på Björn Lundén har stor befogenhet att fatta egna beslut. Större frågor, som till exempel rekryteringar eller nytt lönesystem, fattas gemensamt på personalmöten. Helst genom konsensus, men om det behövs via omröstning.
Det blir mer spekulationer och misstämning om man försöker hålla lönerna hemliga
Det är högt i tak, både bokstavligt och bildligt på Björn Lundén Information. Och så har det alltid varit. Björn beskriver sig själv som en ”icke-kapitalistisk gammal hippie” och Ulf rycker på axlarna åt traditionellt chefsstyre.
– För mig är det här helt naturligt. Det är faktiskt ren självbevarelsedrift. Björn och jag vill kunna sitta och fika med de andra och vara med på firmafester utan att det känns krystat. Det är ingen som kräver av mig att jag ska gå runt i kostym och skälla på folk. Sedan är vi inte särskilt giriga av oss, säger Ulf, som liksom flertalet anställda helst går omkring barfota på jobbet.
Lönen sätts varken av Björn (som har tagit ett sabbatsår för att cykla på Kuba) eller av Ulf, utan av kollegorna sinsemellan. Tidigare fick alla som ville sätta lön på vem de ville, men trots att de flesta på företaget är hyfsat nöjda med sin lön, framgick det av en intern enkät att alla inte var helt tillfreds med det lönesystemet. Så nu har man precis fattat beslut om ett nytt lönesystem (se faktaruta).
Alla löner är öppna, även Ulfs. Hemliga löner är ett snuskigt maktmedel, enligt Björn Lundén-filosofin.
– Det har alltid varit fritt fram att titta i alla papper. Jag anser att det blir mycket mer spekulationer och misstämning om man försöker hålla lönerna hemliga, säger Ulf Svensson.
Det finns inga chefer på Björn Lundén Information. Inte i egentlig mening. Det finns gruppansvariga, men det märks inte i lönekuvertet om man har den rollen. Att ge någon mer betalt bara för att den har en viss position tycker man är helt fel. Björn Lundén har tvärtom länge förespråkat samma lön för alla på företaget, oavsett tjänst, men har hittills blivit nedröstad av personalen.
– Det är inte så att jag bestämmer, jag är bara den som ser till att allt blir gjort. Jag ger de andra förutsättning att jobba effektivt, säger Ingela Hamrin, som är ansvarig på sälj och har jobbat på förlaget i nio år.
– Jag har runt 31 000 kronor i månaden och tjänar inte mest i min grupp, men vi ligger ganska jämnt. Jag tycker att det funkar bra att sätta lön på dem som jobbar närmast en själv. Och att vi kan se vad alla har för lön känns inte konstigt. Men man får inte vara karriärist om man ska trivas här. Det går inte att höja lönen genom att byta tjänstetitel.
I princip kan jag stanna i sängen en dag om jag skulle vilja
Befattningarna på företaget värderas också annorlunda än på marknaden i övrigt. De som har hand om supporten tjänar till exempel mer än sina kollegor på andra företag, medan den ekonomiansvarige inte får lika hög lön som den skulle kunna ha fått hos en konkurrent.
– Supportens löner på andra håll är för låga. Ska vi få nöjda kunder krävs det kompetens, och det tycker vi att vi kan vi betala mer för, säger Ulf Svensson.
Flera av de anställda på företaget har gått ner i lön när de började. Det finns annat som lockar – flextiden till exempel. Och här snackar vi flexibel arbetstid på riktigt, personalen kan ta ledigt när som helst, bara det funkar med de närmaste kollegorna.
– Flextiden är lysande – den är värd mycket. Vi har inga tider att passa och i princip kan jag stanna i sängen en dag om jag skulle vilja det eller ta ledigt om det dyker upp något, säger Peter Ekbom, programmerare.
För Anna Sundin, som håller i utbildningar och support och har jobbat på företaget i 14 år, är gemenskapen och det egna ansvaret som väger tyngst.
– Jag läste till personalvetare för att kunna bli chef, jag trodde det var viktigt att få någon befattning eller en ledarroll. Men jag kände tidigt att det inte var något för mig. Jag vill vara en i gänget. Jobbet här passar mig perfekt, för här får jag ta stort ansvar och vara med och bestämma samtidigt som jag kan vara del av gemenskapen.
Sambestämmandet har dock krympt i takt med att företaget växt och personalstyrkan ökat, upplever Anna Sundin. Alla större beslut fattas fortfarande på personalmötena, men en del frågor avverkas av praktiska skäl på mindre samrådsmöten. Vem som helst är välkommen att delta på dessa, men ofta är det bara de gruppansvariga, eller de närmast berörda, som närvarar.
– Personalmötet är väl inte det bästa forumet för detaljfrågor och vissa saker kan vi inte prata om där, till exempel rehabiliteringsärenden och uppsägningar, säger Ulf Svensson.
– Men alla väsentliga beslut i övrigt bestäms på personalmötet. Och vid rekryteringar har alla anställda vetorätt, alltså rätt att säga nej till en kandidat. Vi förlitar oss kraftigt på allas sunda förnuft och hittills har det funkat.
Ulf Svensson får ofta mothugg på sina egna förändringsförslag och finner sig i att bli nedröstad.
– Oftast beror det på att jag har varit för dålig på att informera. Ska man få alla med sig måste man förstå att förändring är jobbigt och att många är skeptiska och behöver tid för att analysera.
– De största diskussionerna handlar dock om jordnära frågor. Som vilken lunch vi ska ha i matsalen.
Ledarskap i rymdindustrin: Charlotta Sund är vd för SSC och leder satsningen på att skjuta upp satelliter från Esrange – en tekniskt och ekonomiskt krävande uppgift i en växande bransch.
Fyra verksamhetsområden: SSC arbetar med forskning (raketer/ballonger), satellitkommunikation (största intäktskällan), konsulttjänster och framtida satellituppskjutningar.
Empatiskt och resultatinriktat ledarskap: Sund kombinerar tekniskt intresse med krav på lönsamhet och betonar vikten av empati och balans i ledarskapet.
Den här sammanfattningen är gjord med hjälp av AI-verktyg och har granskats av Kollegas webbredaktör. Kollegas AI-policy hittar du här.
Någon hög chef tänkte hon inte bli. Gruppchef, kanske. På sin höjd.
Nej, Charlotta Sund ville göra mer än att jobba: skaffa många barn, ha roligt, resa, läsa böcker, åka skidor. Fast samtidigt ta jobbet på allvar, såklart.
– Jag är fostrad i att man ska göra rätt för sig. Både min syster och jag fick lära oss att klara oss själva. Att inte vara beroende av en man för sin försörjning. Och jag har alltid varit väldigt ambitiös och inte sett några begränsningar i livet. Men jag har samtidigt haft en ganska avslappnad inställning till karriären och drivits mer av nyfikenhet än av drömmen om toppjobb.
På 80-talet lämnade hon Sävedalen och Partille för att plugga till civilingenjör i Linköping (där hon för övrigt träffade den man hon fortfarande är gift med). Efter examen fick hon jobb på Ericsson och strax innan hon fyllde 30 fick hon sin första chefstjänst.
– Jag blev tillfrågad och tackade ja. Så har det nästan alltid varit för mig; jag har knappt sökt några jobb. Jag har fått frågan och sagt ”ja, jag prövar”. Jag har varit orädd.
Det skulle bli många år på Ericsson. Charlotta Sund jobbade mycket internationellt och chefade på amerikanska, asiatiska, nordiska och europeiska avdelningar. En period jobbade hon mycket med Ryssland och Ukraina med ständiga resor utanför Sverige.
Först efter 26 år – då satt hon i ledningsgruppen för Ericsson – lämnade hon telekombolaget för att bli vd och koncernchef på Tekniska Verken i Linköping. Där stannade hon i fem år innan hon sa upp sig efter ett samtal om rymden.
– Jag blev uppringd av en headhunter. Jag trivdes extremt gott i Linköping och tycker att det är väldigt spännande med energifrågor. Men när headhuntern ringde och började prata om rymden, så gick det inte – ingenjör som man är – att säga nej. Det här teknikområdet verkade så väldigt spännande.
Charlotta Sund pratar välvårdad göteborgska, trots många år på ostkusten. Orden kommer snabbt och hon skrattar mycket och kryddar gärna meningarna med en del engelska – en följd av många år i internationella sammanhang. Självförtroendet är gott efter att ha klarat tuffa utmaningar i ett långt arbetsliv.
Men när hon skulle kliva på vd-stolen i Swedish Space Corporation, SSC, kom ändå nervositeten.
– Det är inte så mycket tid till att läsa på när du börjar ett nytt vd-jobb. Du lär dig as you go along, skulle jag vilja säga. Och då går du såklart på vissa minor. Och du blir lika nervös som du blev när du var 19 år. Så du måste steppa upp. Du kan inte bli complacent (nöjd, självbelåten), det funkar inte här. Det kan vara jobbigt, men är också väldigt kul och utmanande.
Huvudkontoret i Solna, där Charlotta Sund tillbringar den största delen av sin arbetstid, ser ut som de flesta andra kontor. Men då och då reser hon till rymdbasen Esrange som är en betydligt mer spännande plats och själva hjärtat i bolaget.
SSC:s verksamhet är uppdelad i fyra områden: raketer och ballonger för forskning, markstationer för satellitkommunikation, expertkompetens till rymdmissioner och – inom kort – uppskjutning av satelliter.
– Forskningssidan är kärnan, där vår verksamhet på Esrange började på 60-talet. I samarbete med exempelvis universitet, NASA och ESA (den amerikanska och den europeiska rymdorganisationen) skjuter vi upp sondraketer och ballonger. Med hjälp av dem kan forskare göra olika experiment i en miljö utan gravitation. Forskningen genomsyrar vår kultur: här gör vi något gott, här tar vi mänskligheten vidare.
Största intäkterna kommer från SSC:s verksamhet för satellitkommunikation. Sådana finns på Esrange men också på platser i bland annat Chile, Australien, USA och Kanada. Stationerna plockar ner data och kommunikation från rymden och skickar kommandon till farkoster. Nyligen användes markstationerna när amerikanska Firefly Aerospace landade på månen för att göra experiment. Den typen av uppdrag följer Charlotta Sund i realtid.
– Det är nervkittlande! Allt måste fungera och ett sådant uppdrag innehåller flera kritiska moment. Först uppskjutning, sedan landningen och därefter förbindelsen så att man får data.
Det tredje området är en konsultverksamhet. Medarbetare i flera europeiska länder jobbar tillsammans med de stora institutionerna i olika rymdmissioner.
Sist, men inte minst, jobbar SSC för att kunna skjuta upp satelliter från Esrange.
– Vi är lite svävande på när det kommer att ske. Det är ett avancerat teknikprojekt och just nu vågar jag inte lova något. Det kostar väldigt mycket pengar och vi behöver ha våra finanser under kontroll. Vi är ett ganska litet bolag och därför behöver vi se över hur mycket resurser vi kan ösa in i det här.
Pengarna, ja. SSC är ett statligt bolag. Nyligen fick de – liksom andra statliga bolag – krav på sig att vara lönsamma. Det var också en av anledningarna att just Charlotta Sund, erkänt duktig på att jobba med lönsamhet, fick jobbet som vd.
– Utan det kravet hade jag aldrig tackat ja till det här jobbet, för jag är så fostrad i att det ska finnas lönsamhet i ett bolag. Det betyder inte att bolaget har drivits på ett felaktigt sätt innan, men det har haft en annan styrning. Rymden har heller inte varit en så boomande industri som den är i dag. Tidigare var verksamheten enbart forskningsorienterad, men drivs nu även av kommersiella krafter. Det gäller inte bara SSC utan det gäller globalt.
Men pengar att tjäna finns, det är Charlotta Sund övertygad om.
– Och jag brukar säga att vi får mer frihet om vi tjänar pengar. Då kan vi satsa på nya, spännande projekt. Om vi inte tjänar några pengar blir det jättejobbigt. Det försöker jag prata mycket om.
Tycker folk att det är jobbigt?
– Det tror jag inte. Men de kanske inte tycker att det är så intressant. Det är intressantare att prata om nästa rymdmission eller nya tekniska lösningar än att prata om marginaler eller om vi kan leverera ett projekt i tid. Men vi behöver göra både och. Men alla behöver ju inte göra allt, vi är ett team.
Charlotta Sund beskriver medarbetarna som ”extremt engagerade”. Det är, förstås, enbart en fördel för en vd. Men det gäller samtidigt att medarbetarna lägger sin energi och entusiasm på rätt ställen.
– Ibland känns det som att jag är den tråkiga i rummet. Att jag alltid är den som frågar ”Hur lönsamt är det?”. Det är en ny ledarskapsutmaning för mig, jämfört med tidigare arbetsplatser. Jag trodde nog att jag skulle jobba mer med att lära mig saker om rymden, men har ägnat väldigt mycket tid åt intern effektivitet. På min lediga tid får jag se till att lära mig mer om rymden.
Nej, ledig tid är inte så mycket ledig tid för Charlotta Sund. Så har det nästan alltid varit – och hon har varit beredd att betala priset för det.
– Det är alltid något som går i huvudet på mig. Det inskränker ganska mycket på mitt privatliv. Har man min läggning kan allt alltid bli lite bättre, det finns inga begränsningar. Då gäller det att ibland säga till sig själv att nu räcker det, det här är tillräckligt bra.
Andra gånger gäller det att ha förståelse för att medarbetarna inte alltid presterar på topp.
– Som ledare måste man vara ödmjuk och det är något jag har lärt mig under åren. Jag har större förståelse för andra människor nu än jag hade när jag blev chef första gången. Jag förstår att saker händer i livet som påverkar en. Man kan bli sjuk, man kan ha svårigheter med sina barn, saker händer i ens relationer, föräldrar går bort. Jag var runt 30 år när jag blev chef första gången och då var min livserfarenhet mer begränsad.
Kan alla lära sig att bli en bra chef?
– Ja. Men man behöver en empatisk grund. Det är viktigt att ha med den empatiska biten, även när det är tufft. På Ericsson sa jag upp folk varje år. Men kan man avsluta med någon och ha en relation efteråt, kanske till och med vara referent, då har man lyckats ta med sig sitt empatiska jag.
SSC har 750 anställda, utspridda över Sverige och världen. När alla jobbar tillsammans med en tydlig vision är det roligast att vara chef, tycker Charlotta Sund.
– När vi kan komplettera varandra. När tekniker med spetskompetens kan arbeta tillsammans med medarbetare som vet hur man driver projekt och har koll på ekonomin. När vi har jobbat länge med ett nytt projekt eller nytt system och gör det tillsammans. Jag gillar inte soloprestationer eller ”hjältar” inom organisationen. Alla behövs och min uppgift är se till att grupperna fungerar bra.
Hur gör du det?
– Ibland handlar det om att lösa konflikter, att se att en konflikt är på väg att uppstå och få ihop medarbetarna igen. Att ibland gå in och detaljstyra och ibland lätta från rummet. Att vara tydlig med vart vi ska. Det handlar mycket om att anpassa ledarskapet utifrån gruppen och medarbetarna. Att ge tydlig återkoppling och ha bra dialog med sina medarbetare. Och att fira segrar. Både på grupp- och individnivå. Men det behöver jag bli bättre på.
Kan du fira egna framgångar?
– Jag är nästan alltid inne i nästa grej. När något har löst sig börjar jag direkt fundera över vad som inte fungerar. Men det är bra att tvinga sig själv att tänka på det som gick bra, trots att man kanske har haft en riktig skitdag. Det tar jag med mig ibland.
Är det en del av din framgång, att du aldrig har varit riktigt nöjd?
– Det låter ju hemskt, som att jag har haft ett tråkigt liv. Jag tycker att jag har haft ett roligt liv. Jag tror snarare att det handlar om att jag har sagt ja. Många som har varit i min situation; tre barn ganska tätt och en man som har jobbat mycket, har varit försiktigare i arbetslivet trots att jag har upplevt dem som mycket smartare och duktigare än vad jag har varit. Men jag har sagt ja och varit orädd.
Namn: Charlotta Sund
Gör: Vd för SSC.
Okänd sida: Älskar trädgårdar. "Om jag inte hade blivit civilingenjör hade jag blivit trädgårdsmästare."
Klas Hallberg, varför räcker det inte att göra rätt?
– Det räcker inte att ingen gjort fel, utan vi måste skapa något av värde med alla våra processer, riktlinjer och AI-verktyg. Idén till boken kom när vi läste om Åke 90 år som varit hos 66 olika läkare och inte fått hjälp, fast ingen gjort fel.
Ni skriver att ni vill att fler människor ska känna mening i sitt arbete, hur menar ni då?
– Vi outsourcar vårt eget omdöme till olika styrdokument, nyckeltal och script. Om vi fortsätter underminera det mänskliga omdömets betydelse i vårt arbetsliv så görs vi bara till dålig AI. Då tappar vi vår upplevelse av mening.
Hur kan människans eget omdöme få en revansch?
– Det är tiotusenkronorsfrågan. En tredjedel av boken handlar om att ta risker. Vi är inte ute efter anarki, utan en gradförskjutning på två procent tillbaka till det mänskliga omdömet som kompass. Att tänka själv och våga agera.
Hur kan vi bli mer modiga på jobbet?
– Vi citerar flera höga chefer i boken som pekar på det nödvändiga i att provtrycka på regler och riktlinjer. Det finns annars en risk att man låter bli att fatta beslut och bara tar ett möte till. Våga ifrågasätt lite grann, med kunderna i fokus.
Varför är det så viktigt att anställda har mod att använda sitt kritiska tänkande?
– För att Åke 90 år ska få hjälp. För att anställda ska uppleva mening i sitt arbetsliv och för att vi ska bevara tilliten i samhället.
Diskussionsboken Rätt räcker inte, att göra nytta på riktigt är skriven av Klas Hallberg, föreläsare och författare och Per Kristensson, professor i psykologi (Volante).
