Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Google modell för framtidens företag
Kom upp ur strukturträsket, skrota hierarkierna och låt Google inspirera till hur vi leder och organiserar våra företag. Det är forskarens Annika Steibers budskap till företag som vill överleva i en snabbföränderlig värld.
I fyra år levde forskaren Annika Steiber mer eller mindre i Googlevärlden och konstaterade att för att förstå hur företaget fungerar var hon tvungen att ge upp alla traditionella organisations- och managementteorier och i stället använda sig av bland annat kaosteorier. Hon menar att vi står inför ett paradigmskifte – lika revolutionerande som när vi gick in i industrieran.
- Vi lever i en värld med extremt snabb teknisk utveckling och vi vet inte hur världen ser ut om fem år. Det får en massa konsekvenser och livslängden för företag blir kortare och kortare. Framgångsrika företag som inte är anpassningsbara dör normalt sett – ofta beror det på ren arrogans, säger Annika Steiber.
Hon är övertygad om att det krävs nya sätt att leda och organisera, men att företagen inte ska gå hem och göra precis som Google. Det är dömt att misslyckas. Företagen bör däremot titta på Google och låta sig inspireras av dess framgång och ledarskap. Till exempel måste företagen, på allvar, sätta individen i centrum.
- Vi måste forma systemen efter människorna och sluta försöka trycka in anställda i små boxar.
För att få en kreativ och innovativ arbetsmiljö krävs också att man skrotar byråkrati och hierarkier, anser hon.
- Hierarkier är förödande för innovationskraften. Det är löjeväckande att besluten fattas i toppen – det säger sig själv att om man håller på att dribbla en fråga fram och tillbaka så har man förlorat racet, säger Annika Steiber.
Detta kännetecknar Google – ett axplock:
- Stor individuell frihet. Ingen detaljstyrning.
- Öppenhet och nätverkande med omvärlden.
- Platt organisation, minimal byråkrati.
- Frivillighet – de anställda påtvingas ingenting.
- Mångfald betyder jättemycket – inte bara mellan könen och kulturer utan också vad gäller intressen och bakgrund
- Styrning primärt genom värderingar och tumregler.
- Tydliga individuella mål och ansvar.
- Inga ledare tillsätts om inte minst fem medarbetare styrker att personen är mogen för ledarskap.
- Stort fokus på användaren. Först kommer användaren sen pengarna.
- Etiskt tankesätt – gör inte skada. Bidra till samhället.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
