Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
De sätter sina egna löner
Tänk en arbetsplats där alla beslut fattas gemensamt och lönesättningen är ett lagarbete. På Björn Lundén Information är varje medarbetares röst lika mycket värd.
Björn Lundén Information AB i Näsviken utanför Hudiksvall är inte likt något annat företag. Firman, som erbjuder hjälpmedel inom skatt, redovisning, personal och juridik, sticker ut på flera sätt.
Från början var de bara två: Björn Lundén och Ulf Svensson. I dag, efter 25 år, är Ulf vd och majoritetsägare för företaget som har runt 100 anställda. Men det är inte Ulf Svensson som styr skutan - det gör de anställda och han gemensamt.
Varje medarbetare på Björn Lundén har stor befogenhet att fatta egna beslut. Större frågor, som till exempel rekryteringar eller nytt lönesystem, fattas gemensamt på personalmöten. Helst genom konsensus, men om det behövs via omröstning.
Det blir mer spekulationer och misstämning om man försöker hålla lönerna hemliga
Det är högt i tak, både bokstavligt och bildligt på Björn Lundén Information. Och så har det alltid varit. Björn beskriver sig själv som en ”icke-kapitalistisk gammal hippie” och Ulf rycker på axlarna åt traditionellt chefsstyre.
– För mig är det här helt naturligt. Det är faktiskt ren självbevarelsedrift. Björn och jag vill kunna sitta och fika med de andra och vara med på firmafester utan att det känns krystat. Det är ingen som kräver av mig att jag ska gå runt i kostym och skälla på folk. Sedan är vi inte särskilt giriga av oss, säger Ulf, som liksom flertalet anställda helst går omkring barfota på jobbet.
Lönen sätts varken av Björn (som har tagit ett sabbatsår för att cykla på Kuba) eller av Ulf, utan av kollegorna sinsemellan. Tidigare fick alla som ville sätta lön på vem de ville, men trots att de flesta på företaget är hyfsat nöjda med sin lön, framgick det av en intern enkät att alla inte var helt tillfreds med det lönesystemet. Så nu har man precis fattat beslut om ett nytt lönesystem (se faktaruta).
Alla löner är öppna, även Ulfs. Hemliga löner är ett snuskigt maktmedel, enligt Björn Lundén-filosofin.
– Det har alltid varit fritt fram att titta i alla papper. Jag anser att det blir mycket mer spekulationer och misstämning om man försöker hålla lönerna hemliga, säger Ulf Svensson.
Det finns inga chefer på Björn Lundén Information. Inte i egentlig mening. Det finns gruppansvariga, men det märks inte i lönekuvertet om man har den rollen. Att ge någon mer betalt bara för att den har en viss position tycker man är helt fel. Björn Lundén har tvärtom länge förespråkat samma lön för alla på företaget, oavsett tjänst, men har hittills blivit nedröstad av personalen.
– Det är inte så att jag bestämmer, jag är bara den som ser till att allt blir gjort. Jag ger de andra förutsättning att jobba effektivt, säger Ingela Hamrin, som är ansvarig på sälj och har jobbat på förlaget i nio år.
– Jag har runt 31 000 kronor i månaden och tjänar inte mest i min grupp, men vi ligger ganska jämnt. Jag tycker att det funkar bra att sätta lön på dem som jobbar närmast en själv. Och att vi kan se vad alla har för lön känns inte konstigt. Men man får inte vara karriärist om man ska trivas här. Det går inte att höja lönen genom att byta tjänstetitel.
I princip kan jag stanna i sängen en dag om jag skulle vilja
Befattningarna på företaget värderas också annorlunda än på marknaden i övrigt. De som har hand om supporten tjänar till exempel mer än sina kollegor på andra företag, medan den ekonomiansvarige inte får lika hög lön som den skulle kunna ha fått hos en konkurrent.
– Supportens löner på andra håll är för låga. Ska vi få nöjda kunder krävs det kompetens, och det tycker vi att vi kan vi betala mer för, säger Ulf Svensson.
Flera av de anställda på företaget har gått ner i lön när de började. Det finns annat som lockar – flextiden till exempel. Och här snackar vi flexibel arbetstid på riktigt, personalen kan ta ledigt när som helst, bara det funkar med de närmaste kollegorna.
– Flextiden är lysande – den är värd mycket. Vi har inga tider att passa och i princip kan jag stanna i sängen en dag om jag skulle vilja det eller ta ledigt om det dyker upp något, säger Peter Ekbom, programmerare.
För Anna Sundin, som håller i utbildningar och support och har jobbat på företaget i 14 år, är gemenskapen och det egna ansvaret som väger tyngst.
– Jag läste till personalvetare för att kunna bli chef, jag trodde det var viktigt att få någon befattning eller en ledarroll. Men jag kände tidigt att det inte var något för mig. Jag vill vara en i gänget. Jobbet här passar mig perfekt, för här får jag ta stort ansvar och vara med och bestämma samtidigt som jag kan vara del av gemenskapen.
Sambestämmandet har dock krympt i takt med att företaget växt och personalstyrkan ökat, upplever Anna Sundin. Alla större beslut fattas fortfarande på personalmötena, men en del frågor avverkas av praktiska skäl på mindre samrådsmöten. Vem som helst är välkommen att delta på dessa, men ofta är det bara de gruppansvariga, eller de närmast berörda, som närvarar.
– Personalmötet är väl inte det bästa forumet för detaljfrågor och vissa saker kan vi inte prata om där, till exempel rehabiliteringsärenden och uppsägningar, säger Ulf Svensson.
– Men alla väsentliga beslut i övrigt bestäms på personalmötet. Och vid rekryteringar har alla anställda vetorätt, alltså rätt att säga nej till en kandidat. Vi förlitar oss kraftigt på allas sunda förnuft och hittills har det funkat.
Ulf Svensson får ofta mothugg på sina egna förändringsförslag och finner sig i att bli nedröstad.
– Oftast beror det på att jag har varit för dålig på att informera. Ska man få alla med sig måste man förstå att förändring är jobbigt och att många är skeptiska och behöver tid för att analysera.
– De största diskussionerna handlar dock om jordnära frågor. Som vilken lunch vi ska ha i matsalen.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
Koll på konferensen
Planerar du en konferens nu i höst? Som chef vill du att så många som möjligt har kul och följer med. Men det finns några fallgropar att se upp med.
Planera aktiviteter som inkluderar
Som chef är det viktigt att du tar i beaktning att alla anställda har olika förutsättningar och planerar utifrån det.
Ska alla övernatta?
Är det nödvändigt för en bra konferens att övernatta så informera i god tid. Ha en dialog med medarbetarna och erbjud alternativ. De som inte kan övernatta kan åka hem på kvällen och komma tillbaka nästa dag och de som tycker att det känns obekvämt att dela rum kanske kan erbjudas ett enkelrum.
Får jag bjuda på Alkohol?
Om företagets policy medger det och du vill bjuda på alkohol är det viktigt att du tar ansvar för det. Ledorden här är måttfullhet och frivillighet. Som chef är det bra att vara tydlig kring att det finns alkoholfria alternativ och att det inte är något tvång att dricka alkohol.
Konferens på en helg
Innan du planerar en konferens är det bra att ställa dig frågan vad som är syftet med konferensen.
Är det viktigt för verksamhetens behov att den ligger på en helg så är det okej, men då måste det kommuniceras ut i god tid så att anställda har möjlighet att planera för det. Är syftet att skapa sammanhållning i gruppen kanske en helgkonferens inte är den bästa idén eftersom allas livssituationer ser olika ut. En helgkonferens kan troligtvis även innebära bortfall.
Hur långt bort kan man förlägga konferensen?
Det finns ingen gräns, men det är fördelaktigt om det finns goda kommunikationsvägar, annars finns det en risk att anställda tackar nej av den orsaken.
Alla ska med!
Om aktiviteterna inte har med anställningen att göra är det rimligt att de är frivilliga. Sedan kan du som chef uppmana till att delta, men alla är inte intresserade av samma saker och vill någon inte vara med så får du respektera det. Be om inspel på aktiviteter innan konferensen. Det är också viktigt att du är tydlig innan konferensen kring vad som är obligatoriskt och vad som är frivilligt och hur eventuell övertid blir kompenserad.
