Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Chefer leder inte som de tror
Återkoppling. Det är vad dina medarbetare törstar allra mest efter. Många chefer tror att de är bra på det, men de allra flesta är tvärtom.
Det finns några saker som utmärker en bra ledare, enligt forskningen. Att vara tydlig och ge sina medarbetare uppmärksamhet, uppföljning och utvärdering på utfört arbete räknas dit.
Men det allra mest grundläggande och viktiga för medarbetare, oavsett vad de jobbar med, är att få värderad och bekräftad återkoppling på utfört arbete.
– Jag vill veta om det jag gjort är bra eller dåligt och varför, säger Simon Elvnäs, arbetsterapeut, magister i ergonomi och doktorand vid KTH, som under sju år gjort åtskilliga studier på chefer och nu sitter på världens i särklass största databas baserad på observationer av utförande av ledarskap.
Många chefer ger ingen som helst återkoppling
De flesta chefer inbillar sig att de ägnar stor del av sin tid åt att ge återkoppling – eller feedback som det också kallas – men de misstar sig å det grövsta. Cheferna i en av Elvnäs studier skattade att de lade 40 procent av mötet med medarbetarna på att ge återkoppling, men i själva verket ägnade de max två procent åt det. Många gav ingen alls.
Som chef gör du alltså inte vad du ska göra. Du gör inte heller vad du vill göra och du leder inte som du tror att du gör. I själva verket är du helt ute och cyklar.
Nästan alla chefer misstar sig, oavsett ålder, kön och bransch, enligt Simon Elvnäs. De är felprogrammerade från början på grund av den mänskliga naturen – våra försvars-, skydd och flyktmekanismer är starkare än förmågan att känna glädje, se möjligheter och ta chanser.
– Det innebär att när du känner minsta tillstymmelse till att något är svårt, obehagligt, obekvämt eller tråkigt så undviker du det. Men chefer är faktiskt anställda för att utföra tråkiga arbetsuppgifter, ha obehagliga situationer och jobbiga samtal, säger Simon Elvnäs.
Den perfekta chefen är någon som har insett detta och kan ta sig an även det mindre lustfyllda. Och den chefen finns faktiskt. Enligt Simon Elvnäs har vi minst två sådana chefer i Sverige.
– Av de drygt 500 cheferna jag studerat har jag stött på två som gjort rätt från början. De har kommit fram till att ledarskapet inte ska utgå från dem själva utan från andra, och att frågor är bättre än instruktioner och information. De har fallenhet för att ge återkoppling och de styr när det behövs och inte tvärtom, vilket är det vanliga.
– De har också ett ödmjukt förhållningssätt och anser sig inte vara förmer än andra. Och de låter andra ta plats.
När ledarskapet inte funkar, som i de återstående 498 fallen, presterar inte arbetsgruppen på topp. Feltänk kan leda till produktionsbortfall på mångmiljardbelopp och till att människor mår dåligt på grund av sitt arbete.
En av de saker som driver Simon Elvnäs är att hindra felaktigheterna från att implementeras.
– Mitt andra motiv är att hitta ledare som bevisligen både kan och vill bli bra, men inte vet hur. Att hjälpa dem är en kick som överträffar allt, arbetsmässigt.
Simon Elvnäs talar inte om för cheferna han handleder vad de gör för fel. I stället filmar han dem och tittar tillsammans med dem igenom materialet, och går igenom olika beteenden sekund för sekund. Genom att ställa frågor till cheferna upptäcker de själva hur de agerar.
– Alla kan bli bättre på att leda – det tar bara olika lång tid, säger han.
ÅTERKOPPLA MED MAXIMAL EFFEKT
1. INNEBÖRDEN
Att ge feedback på en arbetsprestation är att värdera och bekräfta ett utförande av arbetsuppgifter. Att värdera innebär att berätta för medarbetaren om det den har utfört har varit bra eller dåligt. Att bekräfta betyder att du också förklarar varför. Tänk på att återkopplingen ska vara meningsfull – den ska syfta till att medarbetaren blir bättre på sitt jobb.
2. UPPFÖLJNING
Det är förstås viktigt att du inte bara har ett hum om vad medarbetaren har utfört för jobb utan vet exakt hur arbetet utförts innan du återkopplar. Därför måste du som ledare systematiskt och regelbundet följa upp och utvärdera vad medarbetarna gör.
3. ÄRLIGT
Om du vill få ut maximal effekt av återkopplingen måste mottagaren uppfatta den som genuin och ärlig. Det gör den inte om du försöker iklä dig någon roll när du ger feedback.
4. KONSTRUKTIVT
Försök alltid att återkoppla så nära inpå arbetsuppgiften som möjligt och var direkt, konstruktiv och tydlig, vare sig det handlar om att berömma eller om att justera. Tänk på att vi alla kan göra misstag emellanåt, och att de allra flesta sådana brukar gå att rätta till. Felaktiga beteenden rättas däremot inte till av sig själva.
5. FRAMFÖRANDET
Ställ hellre frågor än instruera och informera. Utgå inte från dig själv och ditt egenintresse – utgå enbart från de behov som finns i arbetet. Var specifik när du ger beröm och koppla det till medarbetarens prestationer. Ge däremot inte medarbetarna generellt beröm eller beröm för något som inte har med arbetet att göra.
6. RÄTT FORUM
Ge aldrig medarbetare kritik inför resten av gruppen, ta samtalet i enrum. Tänk också på att inte alla personer är helt bekväma med att få beröm inför hela gruppen – generellt är det därför bäst att ta all återkoppling på tu man hand.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
Koll på konferensen
Planerar du en konferens nu i höst? Som chef vill du att så många som möjligt har kul och följer med. Men det finns några fallgropar att se upp med.
Planera aktiviteter som inkluderar
Som chef är det viktigt att du tar i beaktning att alla anställda har olika förutsättningar och planerar utifrån det.
Ska alla övernatta?
Är det nödvändigt för en bra konferens att övernatta så informera i god tid. Ha en dialog med medarbetarna och erbjud alternativ. De som inte kan övernatta kan åka hem på kvällen och komma tillbaka nästa dag och de som tycker att det känns obekvämt att dela rum kanske kan erbjudas ett enkelrum.
Får jag bjuda på Alkohol?
Om företagets policy medger det och du vill bjuda på alkohol är det viktigt att du tar ansvar för det. Ledorden här är måttfullhet och frivillighet. Som chef är det bra att vara tydlig kring att det finns alkoholfria alternativ och att det inte är något tvång att dricka alkohol.
Konferens på en helg
Innan du planerar en konferens är det bra att ställa dig frågan vad som är syftet med konferensen.
Är det viktigt för verksamhetens behov att den ligger på en helg så är det okej, men då måste det kommuniceras ut i god tid så att anställda har möjlighet att planera för det. Är syftet att skapa sammanhållning i gruppen kanske en helgkonferens inte är den bästa idén eftersom allas livssituationer ser olika ut. En helgkonferens kan troligtvis även innebära bortfall.
Hur långt bort kan man förlägga konferensen?
Det finns ingen gräns, men det är fördelaktigt om det finns goda kommunikationsvägar, annars finns det en risk att anställda tackar nej av den orsaken.
Alla ska med!
Om aktiviteterna inte har med anställningen att göra är det rimligt att de är frivilliga. Sedan kan du som chef uppmana till att delta, men alla är inte intresserade av samma saker och vill någon inte vara med så får du respektera det. Be om inspel på aktiviteter innan konferensen. Det är också viktigt att du är tydlig innan konferensen kring vad som är obligatoriskt och vad som är frivilligt och hur eventuell övertid blir kompenserad.
