Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: Makt korrumperar chefer

Det paradoxala med makt är att vi söker den och vill gärna ha den, men i samma stund vi får mer att säga till om
börjar vägen mot att bli en skitstövel. Om vi inte är uppmärksamma på våra beteenden, skriver Rebecca Oldenfeldt.
Publicerad 21 juni 2022, kl 06:00
En bil som har felparkerat över ler rutor. Till vänster Rebecca Oldenfeldt.
Gäller samma regler för dig som för andra trots att du har mer handlingsutrymme som chef? Makt får oss att bli mer vårdslösa, skriver Rebecca Oldenfeldt. Foto: Shutterstock/Privat
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Som rekryteringskonsult ser jag varje vecka formuleringar i CV:n som utan närmare beskrivning deklarerar att jag har erfarenhet av eller som alternativt önskar bli:

  1. ”Chef”
  2. ”Chef över chef”
  3. ”Chef över andra chefer”

En högst ovetenskaplig men likväl intressant spaning är att detta endast återfinns i CV:n författade av män. Jag har inte sett detta i ett enda CV skrivet av en kvinna. Vi verkar inte vara lika orienterade och fokuserade kring makt, eller väljer vi att uttrycka detta på andra sätt?

Varför vill man bli chef? Vad är det som lockar? Att ta sikte på en titel eller en viss maktposition utan att på riktigt förstå innebörden och ansvaret som kommer med det är en dålig strategi som lätt lyser igenom. Att fokusera mindre på chefskapet i sig och ägna mer tid åt självreflektion tror jag är en nyckel för att hitta rätt väg framåt i karriären.

Ett vanligt fenomen (och misstag) är att den som är expert och duktig på sitt område får frågan om att kliva upp som ledare i gruppen. Experten kanske också tycker det är ett alldeles rimligt och logiskt nästa steg att bli chef. Men det kan vara förödande att befordra specialisten till ledare om inte personen har egenskaper och ett beteende som ger goda förutsättningar att lyckas.

I samma stund vi får makt börjar den långsamma färden mot att bli en skitstövel

Vi förknippar ofta ordet makt med militär makt och politisk makt. Men makt och hierarkier finns som ett naturligt inslag i alla typer av relationer, vänskapsrelationer, parrelationer och på arbetsplatsen. Ändå verkar det vara något kittlande kring maktfrågan för oss människor som gör att vi helhjärtat engagerar oss i frågor kring chefskap, ledarskap och maktstrukturer.

Dacher Keltner, professor i psykologi på University of Carolina, Berkeley, har forskat om makt och maktpositioner i över 20 år och är författare till boken ”The Power Paradox”.

Det paradoxala med makt är att vi söker den och vill gärna ha den, men i samma stund vi får den börjar den långsamma färden mot att bli en skitstövel. Om vi inte är uppmärksamma på våra egna beteenden vill säga.

Vi tappar de beteenden som en gång tog oss till positionen

Egenskaper som att vara generös, omtänksam, aktivt lyssnande och att föregå med gott exempel leder naturligt till inflytande. I nya gruppkonstellationer kan vi människor med lätthet ranka vilka personer som har inflytande över gruppen efter ganska kort tid tillsammans. Alla vet.

Det finns ett flertal observationsstudier utförda på team på arbetsplatser, skolklasser och grupper på sommarkollo som visar på några framgångsrika beteenden som ger inflytande;

  • Att prata öppet i gruppen
  • Lyssna aktivt på andra
  • Vara omtänksam om andra och inkluderande
  • Våga lyfta utmaningar på ett transparant och öppet sätt i gruppen
  • Våga visa svaghet

Paradoxen med makt är att den efterhand korrumperar. Övertid förlorar vi inflytande på grund av att vi succesivt tappar de beteenden som en gång framgångsrikt tog oss till positionen.

När vi får makt och bestämmanderätt smyger sig en känsla sakta på som säger att vi har rätt till saker som andra inte har. Vi blir mindre uppmärksamma på andras mående och inte längre lika empatiska. Studier visar att vi också blir lite mer vårdslösa. Vi kan se honom framför oss, mannen i den stora svarta suv:en som kör alldeles för fort i stadstrafiken och dubbelparkerar över flera parkeringsrutor. Kan det vara en chef tro? Oavsett vilket är inställningen tydlig för omgivningen; regler gäller för andra, inte mig, jag har särskilda rättigheter.

Kanske känns situationen igen från högstadiet att någon i klassen utsågs till gruppledare och direkt började bete sig annorlunda. På arbetsplatsen befordras en kollega och blir genast liiite mer dryg? Teamet älskar att skvallra om detta och säga saker som ”Hoppas hon tänker på att de hon klättrar över och trampar på tårna på väg upp ska hon möta på vägen ner igen…”

Mannen i den stora  suv:en som kör för fort i stadstrafiken och dubbelparkerar

Chefen har en tydlig och uttalad makt över andra. Det är en formell befattning med särskilda befogenheter som tar beslut, ansvarar över budget, lön, arbetsmiljö och har ett arbetsgivaransvar. Det är tydligt vem som är chef och eftersom det är uttalat behöver vi följa den här personen - vare sig vi vill eller inte.

Men om chefen saknar goda ledarskapsförmågor blir maktutövandet sällan särskilt lyckat. Organisationen blir ineffektiv, tappar äkta engagemang och saknar drivkraft framåt. Om chefskapet är en befattning man blir tilldelad så är ledarskap en process där en person påverkar en grupp människor i att arbeta tillsammans för att uppnå gemensamma mål.

Vad blir då lösningen för att fortsätta vara en omtyckt och uppskattad chef och  ledare? Fortsätt med prosociala beteenden och var uppmärksam på signaler hos dig själv. Försök med jämna mellanrum att zooma ut och få upp ögonen för ditt beteende, fråga andra hur de uppfattar dig. Pratar du mycket om dig själv och är upptagen med det eller är du fortsatt nyfiken på andra människor och lyssnar till deras berättelser?

Personlig utveckling och att befinna sig i ständig rörelse framåt är ett arbete som pågår hela livet om vi är öppna för det. Nyfikenhet, att fortsätta utmana för att därigenom utveckla oss själva samt våga testa nya saker för att få vidgade perspektiv är aldrig för sent.

Rolling Stones firar 60 år som band i år och ger sig ut på ytterligare en världsturné vid namn Sixty. På rullande stenar fastnar ingen mossa.

/
Rebecca Oldenfeldt, rekryteringskonsult Nexer Recruit

Mest läst just nu

Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar

Kollega nummer 6 2024

Bläddra i senaste numret av Kollega

Till Kollegas e-tidning
Chef & Karriär nummer 3 2024 omslag

Bläddra i senaste Chef & Karriär

Till Chef & Karriärs e-tidning
Debatt

Debatt: Ta tag i tystnadskulturen på arbetsplatsen

Trots att det finns skydd från repressalier i lagen, finns det en rädsla att uttrycka åsikter på många arbetsplatser, skriver juristen Oscar Fredriksson.
Publicerad 8 oktober 2024, kl 06:00
Kvinna håller ett finger över munnen
Ledningen måste alltid föregå med gott exempel och vara mottaglig för feedback, skriver Oscar Fredriksson. Foto: Shutterstock
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Hur upplever du klimatet på din arbetsplats? Kan medarbetare och chefer framföra kritiska synpunkter?

Trots att det finns skydd från repressalier, alltså hot om bestraffning, i såväl diskrimineringslagen som visselblåsarlagen verkar det ändå på många arbetsplatser finnas en rädsla för att uttrycka kritiska åsikter. 

Det saknas tydlig statistik kring upplevelser av tystnadskultur eller risk för repressalier på olika arbetsplatser men 2021 tog Sveriges yngre läkares förening (SYLF) fram en undersökning där fler än 1 000 underläkare deltog. Undersökningen visade att en tredjedel av läkarna upplever en tystnadskultur på sitt arbete och att var femte själv låtit bli att lyfta kritik av rädsla för repressalier. En slutsats var också att den upplevda tystnadskulturen i vissa fall inneburit sämre vård och ökad risk för patienterna. 

En fråga blir då att om en så pass professionsstark grupp som läkarkåren både upplever en stark tystnadskultur och  utsätts för repressalier hur ser det då ut generellt bland andra yrkesgrupper?

Det saknas tydlig statistik kring upplevelser av tystnadskultur

Jag ställde en enkel fråga till mitt nätverk på LinkedIn, vilket till stor del består av chefer och personer som jobbar inom HR, om hur de ser på sin egen arbetssituation. Frågan var ”Upplever du att det finns risk för repressalier om man uttrycker kritik på din arbetsplats?” 

Jag fick 96 svar och nästan hälften uppgav att de upplever en risk och har tidigare exempel att det förekommit repressalier på deras arbetsplats. Alla upplevelser av tystnadskultur behöver inte vara baserade på att det finns en reell risk för repressalier men att nästan hälften av personerna som deltog i (den väldigt lilla) undersökningen också har egna exempel är oroande. Rädslan för repressalier är i sig problematisk men om denna rädsla även stöds av att man känner till tidigare händelser så finns även en reell risk.

Skapa trygghet i att det finns en professionell hantering

Några konkreta åtgärder för att bryta en destruktiv kultur där det förekommer repressalier kan då vara: 

Öppen kommunikationskultur

Uppmuntra medarbetarna att tala öppet om problem och förbättringsförslag. Här ligger ett stort ansvar på högsta ledningen att föregå med gott exempel genom att vara transparent och mottaglig för feedback samt tydligt ange att repressalier inte får förekomma. Träna chefer på alla nivåer i aktivt lyssnande och konflikthantering så att man har verktyg att agera tidigt vid konfliktsituationer eller risk för utsatthet på arbetsplatsen. 

Strukturerade processer

Tydliga rapporteringssystem och riktlinjer för hur man hanterar upplevda missförhållanden. Det gäller såväl visselblåsningar som upplevelser av kränkningar och trakasserier. Skapa trygghet i att det finns en strukturerad process och en professionell hantering. Medarbetarna behöver känna tillit att alla ärenden hanteras lika och bedöms objektivt och inte beroende på vilka personer som berörs eller deras position i organisationen. 

Psykologisk trygghet

Det sista och kanske allra viktigaste för en god arbetsmiljö rent generellt är psykologisk trygghet. Att skapa en miljö där medarbetare känner sig trygga att uttrycka åsikter, göra misstag och be om hjälp utan rädsla för negativa konsekvenser. Detta är något som behöver växa fram men blir förhoppningsvis en effekt om man aktivt arbetar med de två inledande punkterna.

/Oscar Fredriksson, Jurist och utredningschef vid Starck & Partner