Hoppa till huvudinnehåll
Debatt

Debatt: Makt korrumperar chefer

Det paradoxala med makt är att vi söker den och vill gärna ha den, men i samma stund vi får mer att säga till om
börjar vägen mot att bli en skitstövel. Om vi inte är uppmärksamma på våra beteenden, skriver Rebecca Oldenfeldt.
Publicerad 21 juni 2022, kl 06:00
En bil som har felparkerat över ler rutor. Till vänster Rebecca Oldenfeldt.
Gäller samma regler för dig som för andra trots att du har mer handlingsutrymme som chef? Makt får oss att bli mer vårdslösa, skriver Rebecca Oldenfeldt. Foto: Shutterstock/Privat
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Som rekryteringskonsult ser jag varje vecka formuleringar i CV:n som utan närmare beskrivning deklarerar att jag har erfarenhet av eller som alternativt önskar bli:

  1. ”Chef”
  2. ”Chef över chef”
  3. ”Chef över andra chefer”

En högst ovetenskaplig men likväl intressant spaning är att detta endast återfinns i CV:n författade av män. Jag har inte sett detta i ett enda CV skrivet av en kvinna. Vi verkar inte vara lika orienterade och fokuserade kring makt, eller väljer vi att uttrycka detta på andra sätt?

Varför vill man bli chef? Vad är det som lockar? Att ta sikte på en titel eller en viss maktposition utan att på riktigt förstå innebörden och ansvaret som kommer med det är en dålig strategi som lätt lyser igenom. Att fokusera mindre på chefskapet i sig och ägna mer tid åt självreflektion tror jag är en nyckel för att hitta rätt väg framåt i karriären.

Ett vanligt fenomen (och misstag) är att den som är expert och duktig på sitt område får frågan om att kliva upp som ledare i gruppen. Experten kanske också tycker det är ett alldeles rimligt och logiskt nästa steg att bli chef. Men det kan vara förödande att befordra specialisten till ledare om inte personen har egenskaper och ett beteende som ger goda förutsättningar att lyckas.

I samma stund vi får makt börjar den långsamma färden mot att bli en skitstövel

Vi förknippar ofta ordet makt med militär makt och politisk makt. Men makt och hierarkier finns som ett naturligt inslag i alla typer av relationer, vänskapsrelationer, parrelationer och på arbetsplatsen. Ändå verkar det vara något kittlande kring maktfrågan för oss människor som gör att vi helhjärtat engagerar oss i frågor kring chefskap, ledarskap och maktstrukturer.

Dacher Keltner, professor i psykologi på University of Carolina, Berkeley, har forskat om makt och maktpositioner i över 20 år och är författare till boken ”The Power Paradox”.

Det paradoxala med makt är att vi söker den och vill gärna ha den, men i samma stund vi får den börjar den långsamma färden mot att bli en skitstövel. Om vi inte är uppmärksamma på våra egna beteenden vill säga.

Vi tappar de beteenden som en gång tog oss till positionen

Egenskaper som att vara generös, omtänksam, aktivt lyssnande och att föregå med gott exempel leder naturligt till inflytande. I nya gruppkonstellationer kan vi människor med lätthet ranka vilka personer som har inflytande över gruppen efter ganska kort tid tillsammans. Alla vet.

Det finns ett flertal observationsstudier utförda på team på arbetsplatser, skolklasser och grupper på sommarkollo som visar på några framgångsrika beteenden som ger inflytande;

  • Att prata öppet i gruppen
  • Lyssna aktivt på andra
  • Vara omtänksam om andra och inkluderande
  • Våga lyfta utmaningar på ett transparant och öppet sätt i gruppen
  • Våga visa svaghet

Paradoxen med makt är att den efterhand korrumperar. Övertid förlorar vi inflytande på grund av att vi succesivt tappar de beteenden som en gång framgångsrikt tog oss till positionen.

När vi får makt och bestämmanderätt smyger sig en känsla sakta på som säger att vi har rätt till saker som andra inte har. Vi blir mindre uppmärksamma på andras mående och inte längre lika empatiska. Studier visar att vi också blir lite mer vårdslösa. Vi kan se honom framför oss, mannen i den stora svarta suv:en som kör alldeles för fort i stadstrafiken och dubbelparkerar över flera parkeringsrutor. Kan det vara en chef tro? Oavsett vilket är inställningen tydlig för omgivningen; regler gäller för andra, inte mig, jag har särskilda rättigheter.

Kanske känns situationen igen från högstadiet att någon i klassen utsågs till gruppledare och direkt började bete sig annorlunda. På arbetsplatsen befordras en kollega och blir genast liiite mer dryg? Teamet älskar att skvallra om detta och säga saker som ”Hoppas hon tänker på att de hon klättrar över och trampar på tårna på väg upp ska hon möta på vägen ner igen…”

Mannen i den stora  suv:en som kör för fort i stadstrafiken och dubbelparkerar

Chefen har en tydlig och uttalad makt över andra. Det är en formell befattning med särskilda befogenheter som tar beslut, ansvarar över budget, lön, arbetsmiljö och har ett arbetsgivaransvar. Det är tydligt vem som är chef och eftersom det är uttalat behöver vi följa den här personen - vare sig vi vill eller inte.

Men om chefen saknar goda ledarskapsförmågor blir maktutövandet sällan särskilt lyckat. Organisationen blir ineffektiv, tappar äkta engagemang och saknar drivkraft framåt. Om chefskapet är en befattning man blir tilldelad så är ledarskap en process där en person påverkar en grupp människor i att arbeta tillsammans för att uppnå gemensamma mål.

Vad blir då lösningen för att fortsätta vara en omtyckt och uppskattad chef och  ledare? Fortsätt med prosociala beteenden och var uppmärksam på signaler hos dig själv. Försök med jämna mellanrum att zooma ut och få upp ögonen för ditt beteende, fråga andra hur de uppfattar dig. Pratar du mycket om dig själv och är upptagen med det eller är du fortsatt nyfiken på andra människor och lyssnar till deras berättelser?

Personlig utveckling och att befinna sig i ständig rörelse framåt är ett arbete som pågår hela livet om vi är öppna för det. Nyfikenhet, att fortsätta utmana för att därigenom utveckla oss själva samt våga testa nya saker för att få vidgade perspektiv är aldrig för sent.

Rolling Stones firar 60 år som band i år och ger sig ut på ytterligare en världsturné vid namn Sixty. På rullande stenar fastnar ingen mossa.

/
Rebecca Oldenfeldt, rekryteringskonsult Nexer Recruit

Debatt

Debatt: Undvik giftig kultur på hybridkontoret

I ett arbetsliv med nya arbetssätt är det viktigt att skapa en kultur där det är okej att göra fel, skriver Eduard von Busch.
Publicerad 7 februari 2023, kl 06:00
till vänster Eduard von Busch, till höger anställda som tittar på en skärm på väggen
För att hybridkontor ska fungera måste vi tillämpa en "no blame-kultur" skriver Eduard von Busch. Foto: Shutterstock
Kollega Debatt  Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

Så här i postpandemitider duggar rapporter och undersökningar om utmanande arbetsmiljö allt tätare med flera exempel på osunda kulturer och miljöer inom olika verksamheter.

När företag och organisationer försöker tvinga tillbaka sina medarbetare till arbetsplatserna, som bland annat en svenska global klädkedja gjorde förra året, uppstår inte sällan konflikter och allt fler mår sämre. Eller så sker det omvända, att företag låter medarbetarna jobba hemifrån – till priset att samskapandet och sammanhållning i arbetsgrupper uteblir. Det förekommer även indikationer på ”myteri”, där medarbetare revolterar mot företagens direktiv och gör lite vad som faller dem in.

Upprättande av genomtänkta policys för hur vi ska bedriva verksamhet i det nya hybridarbetet blir därför en nyckelfaktor. Där vi skapar trivsel för de anställda och gör att verksamheter når positiva resultat. Just att ha en motiveringsbar policy som alla kan ställa sig bakom för få ihop den nya balansen är avgörande. En rad olika undersökningar och studier visar att produktivitet ökar under hemmaarbete. Men det som blir lidande är inte sällan att kreativitet och innovation faller tillbaka, då vi inte möts och träffas på samma sätt som tidigare.

Tidigare fanns en övertro på att den fysiska närvaron

För att bedriva verksamhet genom hybridlösningar med lyckat resultat krävs ett tydligt och strukturerat ledarskap, där transparens implementeras inom verksamheten i en mycket hög utsträckning. Här krävs det att ledarskapet från chefer ger stabilitet och trygghet, även för de individer som inte är fysiskt närvarande på kontoret. Tidigare fanns en övertro på att den fysiska närvaron var det som räknades och var avgörande i organisationer, även när individer var mentalt frånvarande och satt och surfade på nyheter, på olika sociala media plattformar och befann sig i möten utan agendor med oklara närvarosyften. 

För att skapa mental närvaro i det nya hybridarbetet, kan olika varianter av tekniska lösningar användas, vilka underlättar både produktion och möjliggör tydlig målstyrning. Det finns en rad bra lösningar för detta som till exempel Teams och Zoom. På dessa plattformar går det att presentera underlag så att individer visuellt kan ta till sig samma information samtidigt. Det är av största vikt att alla känner sig involverade och delaktiga. För att uppnå detta är det även bra att använda sig av ”digitala anslagstavlor” som till exempel Trello, för att skapa överblick över uppgifter och tidslinjaler och ansvarsområden tydliggörs.

Vid frihet under ansvar måste ledarskapet vara strukturerat

Det hela faller till syvende och sist tillbaka på att det finns ett bra ledarskap som möjliggör skapande av "no blame kulturer" i organisationer och verksamheter. I sådana kulturer jagas inte individer för att skuld och skam ska beläggas. Utan där lyfts förslag fram, initiativ premieras och värdesätts samt erfarenheter delas och sprids. Att en psykologisk trygghet skapas internt, vilket får både verksamheten och individer att må bra, växa och inte minst utvecklas.

I denna tid av större behov av frihet under ansvar, behöver ledarskapet vara än mera strukturerat för att skapa och låta medansvar blomma. 

Ett antisyndbockssynsätt får växa fram

Genom införande av ”buddy checks” blir det enklare att stämma av hur det går och hur medarbetare mår. En åtgärd som återfinns bland annat inom dykning, där man kontrollerar så att partnern är ok, att man mår bra och att saker och ting fungerar. På torra land är en bra metod att ringa upp individer, prata med dem för att känna av stämningar, strömningar och höra vad som sägs eller vad det inte pratas om, och inte endast skicka mail, även om vissa faktiskt föredrar det. Men det går att stämma av individuellt helt enkelt vad som passar vem.

En ökad dialog kan underlätta synsätt där man inte söker efter syndabockar. Då kan vi odla fram en kultur där enskilda känner att de kan och får ta ansvar utan att bli straffade i de fall det inte blev som det var avsett.

Att vi förklarar händelser, inte människor - men försvarar människor och inte händelser.

 /Eduard von Busch, Organisationsutvecklare, ledarskapare och interim chef