Tydliga riktlinjer för hur kommunikationen ska gå till, klara strukturer och tillförlitlig teknik som är enkel att använda. Det är enligt forskningen från Ashridge Business School tre framgångsfaktorer vid virtuellt ledarskap.

En förutsättning är att chefen klarar av omställningen från det fysiska ledarskapet där man har den dagliga fysiska närvaron med tonfall, kroppspråk och småprat som hjälpmedel.

- Det är slående att både chefer och medarbetare har kvar samma normer som när man leder i en fysisk verklighet, allt ifrån att man önskar fler fysiska möten till att man inte hanterar att ha telefonmöten som är annat än avrapporterande.

Det säger Mimmi Engestang, kompetensutvecklingschef på Akademi Åhlénsgruppen och författare till boken "Fri eller övergiven" som handlar om det virtuella ledarskapet. Hon ser att alltfler organisationer behöver kunskap och stöd för att leda på distans. Och enligt henne är det inte tekniken det hänger på. Den finns och det är bara att välja vilka former som passar bäst.

Enligt Ashridgeforskarna är telefonkonferenser den vanligaste kommunikationsformen för grupper som jobbar på distans, medan videokonferenser är den minst vanliga. Det är alltså inte tekniken det hänger på. Utmaningen ligger istället i att utveckla former av ledarskap och dialog som fungerar på distans.

Enligt Mimmi Engestang ställer ett virtuellt ledarskap högre krav på tydlighet vad gäller uppdrag, förväntningar, tidplan, uppföljning och återkoppling, men framförallt på hur man ska kommunicera.

- Man måste fastställa när och hur man ska kommunicera. Ska man talas vid per telefon eller mejla? En gång i veckan eller varje dag? Det är viktigt att veta vad man ska avhandla och syftet med olika möten, säger hon.

Mimmi Engestang föreslår att man har en tidsaxel knuten till kommunikationen. Vad ska avhandlas på veckobasis/månadsbasis/kvartalsbasis/halvårsbasis osv.

För den virtuella chefen är det också viktigt att arbeta med strukturer för uppföljning av medarbetare och leveranser. Hon varnar för att använda de nödvändiga fysiska mötena huvudsakligen till information, vilket ofta kan avhandlas på distans.

- När man äntligen ses fysiskt, som alla längtar efter, ska man fokusera på att ha utvecklande möten som till exempel workshops, metoder och forum som leder till dialog och utveckling. De fysiska mötena ska bidra till en plattform för att kunna samverka på distans, säger Mimmi Engestang.

Ashridgeforskarna har kommit fram till att virtuella team som klarar av att bygga upp förtroende och intimitet är de som lyckas bäst. De har till och med funnit att den relativa anonymiteten när man jobbar på distans kan underlätta kontaktskapandet mellan personer, men i virtuella sammanhang krävs mer tid till att komma överens om hur man ska jobba ihop. Varje team måste enas om en "uppförandekod".

Enligt Mimmi Engestang är det bra när samtalen mellan chef och medarbetare innehåller en dialog kring bägge parters förväntningar på varandras arbete och roller.

- Många chefer är ovana att föra en så nära dialog med sina medarbetare, men förtroende handlar alltid om att ha bra kommunikation. Om man inte har en plattform av förtroende är det lätt att en eventuell konflikt förstoras.

Den framgångsrika virtuelle ledaren behöver, enligt Ashridgeforskarna, lära sig lyssnandets konst. Att kunna lyssna inte bara till det som sägs utan också till det som inte sägs, till tonfall, rösten och talets hastighet samt att arbeta med tystnader och tolka dess innebörd.

Att klara av att skapa informell spontanitet under virtuella gruppmöten är också viktigt. Tre saker som kan göra distansmötena mer levande, utvecklande och engagerande: att ha virtuella kaffepauser när man pratar om något annat än jobbet, uppmuntra mötesdeltagarna att avbryta varandra ungefär som man gör i den fysiska verkligheten och undvika att mötesledaren blir en moderator som förhör mötesdeltagarna. Mimmi Engestang instämmer i Ashridgeforskarnas syn på vikten av att kunna ha informella möten på distans.

- Att våga koppla upp sig ett gäng och ha ett helt informellt möte är bra. Och den här typen av möten får dessutom ofta bäst anslutning. Avrapporteringsmöten är inte lika intressanta, säger hon.

Mimmi Engestang anser att det är viktigt att i rekryteringssammanhang diskutera om personen har arbetat eller blivit ledd på distans och hur man uppfattade detta.

När chefen har svårt att få med sig sina medarbetare eller när missförstånd uppstår handlar det, enligt Mimmi Engestang, om att chefen inte har varit tydlig kring vad som ingår i uppdraget och oftast missat att få ett "kvitto" på vad man är överens om.