Det var en ambitiös och bra arbetsgrupp så motståndet mot nya idéer förbryllade mig.
Jag tog upp det med min mentor och hon föreslog ett gnällmöte. De har fått klaga för lite, sa hon. Jag hade mycket svårt att tro detta, eftersom just den här gruppen var mycket engagerad och lite klagande, men när jag träffade dem nästa gång frågade jag hur de såg på utveckling av arbetet.
De arbetade inom vården med mycket svårt störda personer och de sa att de inte trodde på förändring eller ens förbättring! På min fråga varför de i så fall ville träffa mig var fjortonde dag, svarade de: "Vi behöver stöd just för att det är så hopplöst!"
Det var en viktig lärdom för mig, och är så för alla som leder förändringsarbete: Man bör noga ta reda på hur stor viljan till, och hoppet om, förändringen är. Ofta är det så, att viljan är stor men hoppet mycket litet. Och tror man inte att det är möjligt, minskar ju chansen till lyckad förändring avsevärt. Då ska man inrikta sig på att öka hoppet.
Gruppen jag arbetade med tyckte att deras arbete var så krävande och psykiskt påfrestande att de behövde psykologstöd, men de trodde inte att mina råd skulle förändra något.
"Så vad ni vill ha är Gnällmöte då och då?" frågade jag.
De skrattade och sa, att ungefär så kunde man uttrycka det. Efter det har jag funderat och ofta använt gnällmöten. Många saker i en arbetssituation är inte förändringsbara; det kan gälla yttre omständigheter som ingen rår över och det kan gälla olyckor och katastrofer av olika slag och dignitet. Vissa typer av arbeten är ju dessutom av evighetsnatur och kommer aldrig att bli klara. Det är viktigt att prata om detta, och man måste då och då få klaga. Konststycket är att reglera klagan och se det för vad det är och att inte låta det oföränderliga svämma över till att också innefatta saker som faktiskt går att förändra.
Gruppen gick med på mitt förslag om att vi skulle dela tiden så att halva mötet ägnades åt att klaga och gnälla och den andra hälften till att prata om möjliga förändringar. Gnället fyller en viktig funktion och ska finnas, men det finns fördelar med att göra det tydligt och reglera det. Efter vår indelning hände många spännande förändringar i gruppens arbete!
Också i andra sammanhang har jag upptäckt att något av det mest förlamande som finns i en arbetsgrupp är när några i gruppen är helt övertygade om att förändringen är enkel och möjlig och de andra inte tror ett dyft på det. Det är då man ska använda gnällmöten eller "drainstorming", I drainstormingen dränerar man och rensar ut alla problem, stora som små. Man riktigt gottar sig i självömkan och elände. När det väl är gjort är det mycket lättare att få perspektiv och när man väl fått tillåtelse att gnälla och tycka synd om sig själv så kan man ofta le åt problemen och ta itu med dem. Det finns en fördel med att låta gnällmöten följas av fantasimöten. Vad skulle vi göra om allt vore möjligt? Om alla resurser i form av tid, pengar och personal fanns?
Det intressanta är att när man ställer gnället i tydlig kontrast till drömmen så brukar snilleblixtarna ramla in. Gnällmöten är förresten en snilleblixt! Pröva får du se.

Ulf Lager