Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
De styr hur chefen styr dig
Chefen leder och fördelar arbetet, men vilken management-metod chefen följer varierar. Och det är inte alltid kunskap som ligger bakom valet av metod, utan trendkänslighet och ett antal populära trendsättare. Det visar forskning från Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.
Lean, scrum, agila processer, benchmarking och balanserade styrkort är alla exempel på management- och ekonomistyrningskoncept, som nått stor spridning i arbetslivet.
Kanske styrs också ditt dagliga arbete av någon av de metoderna? Kanske har ni redan lämnat den bakom er och anammat något nytt, det allra senaste? För hjulen snurrar fortare även på ekonomistyrningsområdet, och livscyklerna för olika metoder blir allt kortare. Det enligt företagsekonomen Elin Larsson, vid Handelshögskolan i Göteborg, som i sin avhandling betraktar metoderna som moden.
- Jag har studerat de här metoderna utifrån ett ”management-modeperspektiv”. De har många likheter med andra moden: de är populära under en begränsad tid, de framställs som mer moderna och framåtskridande än tidigare koncept och de paketeras på ett attraktivt sätt för att attrahera potentiella användare, säger hon
Kunskap om hur funktionella och effektiva olika managementmetoder är styr sällan vilka som anammas på arbetsmarknaden. Det påverkas mer av vilka utbudsaktörer som argumenterat för dem, visar studien.
Elin Larsson har tittat på några av de populäraste utbudsaktörerna (se listan till höger!) inom ekonomistyrning i Sverige och hur de väljer vilka ofta internationellt populära koncept de ska sprida för en svensk arbetsmarknad. Eller med andra ord: hon har studerat trendspanarna och deras tillvägagångssätt.
- Det som förvånar mig mest i mina resultat är att innehållet i koncepten överlag inte utvärderas, säger hon.
Det ställs generellt för lite kritiska frågor inför det att en ny, het metod lanseras. Elin Larsson skulle önska att de som sprider koncepten diskuterade, utvärderade och problematiserade mer.
- Ofta förstärker aktörerna sina argument genom att peka på framgångssagor. ”På det här företaget gick det så här bra.” Men det säger ju inget om hur det fungerar på ett annat företag, i en annan bransch.
Det finns en del forskning på funktionalitet och effektivitet inom olika ekonomistyrningsmetoder, särskilt på det som kallas ABC-kalkylering och balanserad styrning, men det är svårt att särskilja vilka resultat som kommer sig av att ett företag implementerat en viss metod och andra faktorer.
Dessutom har tidigare forskning visat att det finns ett stort gap mellan hur många som säger sig följa en viss metod och hur många som verkligen har implementerat den i sin verksamhet.
- Det ger ofta tillräckliga fördelar att säga att man använder sig av ett nytt koncept, som ligger i framkant, det skapar en legitimitet gentemot ens intressenter. För det finns både stora kostnader och risker kopplade till att på riktigt implementera ett nytt ekonomistyrningskoncept.
En viss metod kan alltså få önskvärd effekt bara genom att vara trendig?
- Man kanske tror att företag är rationella och bygger på logiska ställningstaganden, men det är inte alltid de fungerar så annorlunda än vad vi gör som människor. Det är ändå individer som är beslutsfattare.
Har du fått några reaktioner på avhandlingen?
- Ja, jag har fått en del mejl och kommentarer. Det är ett ämne som engagerar många. Och det kan vara så att min studie bekräftar vad många redan själva har upplevt.
Här är de som bestämmer
Elin Larsson har identifierat ett antal kategorier av utbudsaktörer som sprider management- och eknomistyrningskoncept i Sverige. Här är listan på de främsta aktörerna (utan inbördes ordning):
1. Tidskrifterna:
- Business Press
- Balans
- Tidningen Chef
- Computer Sweden
- Personal & Ledarskap
2. Yrkesorganisationerna:
- Civilekonomerna
- SAAR
3. Konferensarrangörerna:
- Euro Forum
- West Bridge
4. Konsulterna:
- Acando
- Accenture
- Ekan
- Ernst & Young
- IC Konsult
- Meritmind
- Preera
- McKinsey & Co
5. Förlagen:
- Liber
- Liber Akademi
- Studentlitteratur
6. Handboksförfattarna:
- Roland Almqvist
- Jan Lindwall
- Jan Bergstrand
- Fredrik Nilsson
- Nils-Göran Olve
- Matti Skoog
7. Nätverken:
- Ekonomistyrningsforum
- Nätverk Örebro
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
