Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Ständiga omorganisationer sliter på medarbetarna
7 av 10 tjänstemän har varit med om en omorganisation det senaste året. Målet brukar vara att bli effektivare och lönsammare. Men för personalen är förändringarna ofta slitsamma.
Om ett företag har problem verkar lösningen vara given: omorganisera. Genom att ändra i strukturer hoppas ledningen att företaget ska hitta nya arbetssätt, få bättre lönsamhet, bli flexiblare eller slimmas.
Sju av tio tjänstemän i privat sektor har varit med om en omorganisation det senaste året, enligt den Novus-undersökning som Kollega låtit göra. Och en av tio har varit med om det fem gånger eller fler.
Men det är inte okomplicerat att genomföra en organisationsförändring. Undersökningen visar att åtta av tio tjänstemän har upplevt negativa konsekvenser av de omorganisationer de varit med om. Det handlar bland annat om att anställda säger upp sig, att arbetsbördan och stressen ökar och att arbetsgrupper splittras.
Johnny Hellgren är docent i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet. Han säger att det går att genomföra omorganisationer på ett bra sätt, men att de ofta är slitsamma för personalen.
– Alla förändringar medför en osäkerhetskänsla. Vi gillar att ha kontroll, att känna lugn och trygghet. Därför är det väldigt viktigt att det som ledningen säger i en förändringsprocess är sant. Kommunikation och information är viktigt. Det handlar bland annat om att ge förändringen en logisk anledning, säger han.
Det gäller att tydligt informera om vad syftet med omorganisationen är
En omorganisation tar tid och kraft från personalen. Trots det förväntas de anställda producera lika mycket som de brukar, enligt Johnny Hellgren.
– Arbetet med organisationsförändringen läggs ovanpå det vanliga arbetet. Det är fortfarande ”business as usual” 40 timmar i veckan. Jag har aldrig hört talas om en organisation som har sagt att ”under förändringsarbetet producerar vi bara 60 procent av vad vi brukar”, utan det blir en extrapålaga. Men studier visar att effektiviteten under omorganisationen sjunker ganska ordentligt. En stor del av arbetstiden går åt till att diskutera och genomföra förändringen.
Hur någon upplever en omorganisation beror delvis på syftet med förändringen. Om målet är att säga upp delar av personalstyrkan är det nästan omöjligt att få medarbetarna att se positivt på den – oavsett om de personligen blir uppsagda eller inte.
– Vid negativa organisationsförändringar slår många människor på försvarsmekanismerna direkt. De känner sig hotade och upplever att det arbete de gjort inte längre är värt någonting. Man pratar om att det är viktigt med delaktighet, att medarbetarna ska förstå anledningen till nedskärningarna, men det är väldigt, väldigt svårt att få otrygga personer att se förändringen som något positivt. Personerna som inte sägs upp mår också dåligt och brottas med skuldkänslor.
Om syftet däremot är att förbättra organisationen är förutsättningarna ljusare. Nyckelorden är information, tydlighet och delaktighet. Det gäller att göra klart för medarbetarna vad syftet med omorganisationen är och att inte dölja information.
– När information saknas fyller vi i tomrummen själva. Ju mer företagsledningen håller på information, desto mer rykten skapar vi. Och ofta är ryktena värre än sanningen. Därför ska man även kommunicera negativa inslag i de förändringar som genomförs, säger Johnny Hellgren.
Den uppfattningen har även Stefan Szücs, docent i statsvetenskap vid Göteborgs universitet.
– Två faktorer är viktigast: delaktighet – att personalen tillåts vara med på olika sätt – och tydlighet. Om man vet vad som händer är det lättare att hantera förändringar. Ett sätt att främja delaktighet är att medarbetarna har samtal med chefen. Och då räcker det inte med APT-möten, det krävs enskilda samtal.
Kollegas Novusundersökning visar också att förändringarna ibland får positiva effekter. Det handlar till exempel om tydligare strukturer, bättre ledning och mindre osäkerhet. Samtidigt svarar nästan hälften att de antingen inte vet om omorganisationen haft några positiva effekter eller att förändringen inte haft några positiva effekter alls.
Borde man ibland helt enkelt låta bli att genomföra organisationsförändringar?
– Frågan är ju vad alternativet är. Motivet för förändringen är ju oftast att tjäna mer pengar eller att effektivisera. Ingen organisation kan stå helt still, men visst kan man fråga sig om alla förändringar är nödvändiga, säger Johnny Hellgren.
Framgångsrik förändring
Företag som lyckas väl med omorganisationer har några saker gemensamt.
- Information. Ledningen informerar hela tiden, väldigt mycket. Och ser till att det inte uppstår kunskapsluckor som människor själva fyller i.
- Ärlighet. Ledningen är ärlig, även med det negativa. Människor har lättare att hantera negativa besked än osäkra besked.
- Samarbete. Företaget tar gärna hjälp av företagshälsovård och fackliga organisationer.
- Lojalitet. Chefen ser till att få med sig informella ledare, alltså medarbetare som andra lyssnar på.
- Krav. Företaget inser att effektiviteten per automatik sjunker och sänker kraven på medarbetarna under förändringsprocessen.
- Eftertanke. En klok företagsledning funderar över nödvändigheten. Det kanske inte är superviktigt med en förändring?
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Ericsson kräver mer kontorsnärvaro på mindre jobbyta
Efter sommaren bestämde sig ledningen på Ericsson för nya riktlinjer – de anställda ska vara på kontoret mer. Det uppskattas inte av all personal. Framför allt inte då företaget har minskat sina kontorsytor.
I augusti gick ett internt mejl ut till de anställda på Ericsson där ledningen informerade om nya riktlinjer. I stället för en kontorsnärvaro på 50 procent skulle de anställda vara på kontoret 60 procent, eller tre dagar i veckan.
Det togs inte emot med glädjesång, speciellt då företaget just krympt sina kontorslokaler med två byggnader i Kista. Enligt Per Östberg, Unionens klubbordförande på Ericsson, har kravet på ökad kontorsnärvaro orsakat en del bekymmer.
– Det finns tillräckligt med platser för att alla ska kunna ha en arbetsplats. Däremot finns det inte tillräckligt med enskilda rum där man kan ta möten eller telefonsamtal, säger han.
– Det orsakar en del stress bland dem som har globala kontakter och behöver leta rum så fort de kommer till jobbet.
Svårt att hitta enskilt rum
En av dem som brukar ha bekymmer att hitta ett rum är utvecklaren Anna Sjöberg. De dagar hon åker in till kontoret i Kista bokar hon sin kontorsplats via en app. Telefonrum eller mötesrum går dock inte att boka.
– I appen ser det ut som att det ska vara fullt med folk på kontoret, men när man kommer dit så sitter alla i mötesrummen och det ekar tomt i det öppna landskapet.
– Jag måste alltid komma till jobbet i god tid för att hitta ett rum när jag har möten, det kan vara stressigt, säger hon.
Anna Sjöberg jobbar bland annat med internationella kontakter och sajter i andra delar av landet. Var hon sitter rent fysiskt spelar egentligen ingen roll.
– När jag väl är på arbetsplatsen så är mina kollegor ofta på andra möten, så jag ser egentligen ingen vits med att åka in oftare. Dessutom får jag mer gjort när jag är hemma. Däremot kan jag förstå om man vill skapa en ”Ericssonanda” för nyanställda på plats.
Ericsson: Hybridarbetet bestäms i dialog
Enligt Ericssons pressavdelning, som svarar via mejl, så menar arbetsgivaren att även om det finns en ”kontoret först”-policy är det fortfarande upp till varje chef, team och anställd att bedöma hur och var de arbetar bäst.
– Ericssons hybrida riktlinje har alltid gett möjligheten att i dialog komma fram till hur och var man arbetar bäst och att alla förstår vikten av och fördelarna med att träffas, utifrån ett individuellt och teamperspektiv.
Samtidigt som fler ska komma in till kontoret har ni krympt er kontorsyta det senaste året. Hur går det ihop?
– Ericssons kontorsstrategi bygger på att skapa rätt lokaler som ger rätt förutsättningar för verksamheten att utföra arbetet. Ericsson har många kvadratmeter kontorsyta och arbetar ständigt med att utveckla våra kontor. Vi bedömer att vi har gott om kontorsyta för de som vill jobba på kontoret.
Kommer ni att kontrollera att anställda är 60 procent av sin arbetstid på kontoret?
– Policyn ska ses som en rekommendation snarare än ett strikt krav där vi vill att våra anställda förstår betydelsen av möten mellan människor. Ericsson litar på sina anställda.
Hybridarbete effekt av coronapandemin
Synen på hybridarbete har ändrats efter coronapandemin. Att kunna jobba flexibelt har blivit en förmån som arbetsgivare kan erbjuda. För att få anställda att vilja komma tillbaka till kontoret måste arbetsgivaren kunna erbjuda något mer än en sittplats och ett skrivbord, tror Unionens klubbordförande Per Östberg.
– Ericsson försökte spara pengar genom att ta bort kaffeautomater på några våningar. Så får man till exempel inte folk att komma tillbaka till kontoret. Men de fick backa där, det blev protester, säger han.
För utvecklaren Anna Sjöberg är gemenskapen med kollegor det som skulle få henne att komma till kontoret mer.
– Om arbetsgivaren anordnade aktiviteter som skapade gemenskap mellan kollegor så skulle det kännas meningsfullt att åka till kontoret.
Ericsson requires more office presence on less workspace
After the summer, Ericsson's management decided on new guidelines: employees are to be in the office more. This is not appreciated by all staff, especially since the company has reduced its office spaces.
In August, an internal email was sent to Ericsson employees informing them of new guidelines. Instead of a 50 percent office presence, employees were now required to be in the office 60 percent of the time, or three days a week.
This was not met with enthusiasm, especially since the company had just reduced its office space by two buildings in Kista. According to Per Östberg, the Union's club chairman at Ericsson, the increased office presence requirement has caused some concerns.
– There are enough places for everyone to have a workspace. However, there are not enough private rooms where one can take meetings or phone calls, he says.
– It causes some stress among those who have global contacts and need to find a room as soon as they arrive at work.
Difficult to find a private room
One of those who often has trouble finding a room is developer Anna Sjöberg. On the days she goes to the office in Kista, she books her workspace via an app. However, phone rooms or meeting rooms cannot be booked.
– In the app, it looks like the office is full of people, but when you get there, everyone is in the meeting rooms, and the open landscape is empty. I always have to arrive at work early to find a room when I have meetings, it can be stressful, she says.
Anna Sjöberg works with international contacts and sites in other parts of the country. Where she physically sits doesn't really matter.
– When I am at the workplace, my colleagues are often in other meetings, so I don't really see the point of going in more often. Besides, I get more done when I'm at home. However, I can understand if they want to create an "Ericsson spirit" for new employees on site.
Ericsson: Hybrid work is determined through dialogue
According to Ericsson's press department, which responds via email, the employer believes that even though there is an "office first" policy, it is still up to each manager, team, and employee to determine how and where they work best.
– Ericsson's hybrid guideline has always provided the opportunity to come to an agreement through dialogue on how and where one works best and that everyone understands the importance and benefits of meeting, from both an individual and team perspective.
At the same time, more people are expected to come to the office, you have reduced your office space in the past year. How does that add up?
– Ericsson's office strategy is based on creating the right premises that provide the right conditions for the business to perform its work. Ericsson has many square meters of office space and is constantly working to develop our offices. We believe we have plenty of office space for those who want to work in the office.
Will you monitor that employees spend 60 percent of their working time in the office?
– The policy should be seen as a recommendation rather than a strict requirement where we want our employees to understand the importance of meetings between people. Ericsson trusts its employees.
Hybrid work as an effect of the coronavirus pandemic
The view on hybrid work has changed after the coronavirus pandemic. Being able to work flexibly has become a benefit that employers can offer. To get employees to want to return to the office, the employer must be able to offer something more than a seat and a desk, believes Union's club chairman Per Östberg.
– Ericsson tried to save money by removing coffee machines on some floors. That's not how you get people to come back to the office, for example. But they had to backtrack on that, there were protests, he says.
For developer Anna Sjöberg, the community with colleagues is what would make her come to the office more.
– If the employer organized activities that created a sense of community among colleagues, it would feel meaningful to go to the office.
This text has been translated with the help of AI.
