Prenumerera på Kollegas nyhetsbrev
Är du medlem i Unionen? Vill du få alla våra nyheter, tips och granskningar direkt i din inkorg?
Enkelt! Anmäl dig via länken
Så tränar du upp ditt lyssnande
Ett strategiskt lyssnande kan göra medarbetarna mer delaktiga. På sikt gynnar det hela organisationen.
Chefer är överlag dåligt tränade i att lyssna. Det menar Anette Svingstedt, erfaren chef och numera universitetslektor på Institutionen för tjänstevetenskap vid Lunds universitet.
– Idealet om chefen som den ensamma superhjälten som ska informera, instruera och till viss del också kontrollera sina medarbetare lever kvar. Lyssnande däremot uppfattas ofta som en passiv handling och rentav som en svaghet bland chefer. Men det är helt fel, säger hon.
Lyssnande ökar tillit
Tillsammans med Mats Heide, professor i strategisk kommunikation, har Anette Svingstedt skrivit boken Strategiskt lyssnande. I boken gör de en djupdykning i forskningen om lyssnande i organisationer och konstaterar att det har många positiva effekter. Lyssnande ökar tillit, trygghet, engagemang och arbetstillfredsställelse. Dessutom kan det, enligt bokens författare, leda till ekonomiska vinster eftersom en lyhörd organisation lättare kan anpassa sig till förändringar på marknaden, undvika kriser, stärka förtroende och relationer.
Det går att träna upp lyssnandet
Men trots forskning om alla positiva följder ägnar varken enskilda chefer eller organisationer tillräckligt med tid åt att verkligen lyssna på kunder, medarbetare och andra. I dag finns fler kommunikationskanaler än någonsin och det görs många undersökningar av kunders upplevelse och nöjdhet och medarbetares trivsel. Det leder till att såväl chefer som organisationer lever i villfarelsen att de lyssnar och lär. Men i själva verket hamnar det insamlande materialet oftast på hög i något Heide och Svingstedt kallar för ”informationskyrkogårdar”.
– Det finns en övertro på insamling av information och mätningar. Och det som kommer fram används inte för att utveckla verksamheten, ta fram nya produkter, tjänster eller för att lära av misstag, framhåller Anette Svingstedt.
Börja lyssna strategiskt
Hon menar att grundproblemet är att varken chefer eller ledningar är genuint intresserade av att lyssna och ta till sig av informationen. Det har lett till en utbredd lyssnandekris i dagens arbetsliv. Lösningen på detta är, enligt henne och Mats Heide, att börja lyssna strategiskt.
– Det innebär att organisationen tar lyssnandet på allvar och försöker bygga bättre relationer genom att systematiskt, målinriktat och reflekterat ta del av den information man därigenom får ta del av. Organisationer måste alltså hantera lyssnandet som en strategisk fråga för att kunna utnyttja dess stora potential och se det som en ledningsfilosofi, förtydligar Anette Svingstedt.
Det går att träna upp lyssnandet
Dessutom behöver enskilda chefer vässa sitt lyssnande. Hennes råd är att ”äta elefanten en bit i taget” – det vill säga att ta små steg framåt.
– Det går att träna upp lyssnandet. Börja med att bestämma dig för att utveckla din kompetens i att lyssna. I grund och botten handlar det om att släppa egot, vara ödmjuk, villig att ompröva och tänka nytt.
Hon framhåller att strategiskt lyssnande inte är att sitta passiv med armarna i kors. Tvärtom.
– Det är ofrånkomligt att som chef ibland behöva fatta obekväma beslut. Men det hindrar en inte från att samtidigt kunna lyssna på invändningar och kritik. Av egen erfarenhet vet jag att det är lättare att få acceptans för förändringar när människor blivit empatiskt bemötta och lyssnade på, säger Anette Svingstedt.
Text: Gertrud Dahlberg.
Så tränar du upp lyssnandet
* Släpp ditt ego och börja intressera dig för andra.
* Stanna upp och tänk WAIT, det vill säga Why Am I Talking? Reflektera över om du verkligen måste säga det du har på tungan. Det bästa är kanske att vara tyst och lyssna.
* Träna på att vänta med att ge dina lösningar på problemen. Lyssna i stället fullt ut.
* Avdramatisera kritik och försök att se det som en källa till utveckling. Släpp impulsen att försvara dig.
* Om du själv signalerar att det inte är så farligt att göra misstag skapar du ett tillåtande, tryggt och lyssnande klimat för andra.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Här fixar kollegan jobbstarten
Vattenfall Eldistribution ska växa från 1 200 till 1 800 anställda på två år. För att avlasta chefer har anställda utbildats för att sköta delar av onboardingen.
På Vattenfall Eldistribution minns alla september 2023. Bolaget, som något år tidigare hade drygt tusen anställda, tog då emot hundra nya medarbetare på en gång.
– Vi tar emot nya grupper varje månad, men det där är fortfarande vårt rekord, säger Gustav Sundvall.
Som chef för lärande och utveckling var han med om att ta fram en ny modell för introduktion av medarbetare, för att klara rekryteringstakten.
Ett sådant blev att utbilda frivilliga medarbetare till att hålla i det som bolaget kallar för introduktionsdagar – tre dagar där nyanställda framför allt får det mesta av den bolagsövergripande information som de behöver.
– Det gäller bara tre dagar av en sex månader lång introduktionsperiod. Men det avlastar cheferna som kan fokusera mer på att få in de nya medarbetarna i deras roller ute på avdelningarna, förklarar Gustav Sundvall.
Medarbetarna sköter onboardingen
De introduktionsutbildade medarbetarna kommer in i bilden redan andra dagen av de nyanställdas första arbetsvecka.
– På tisdagen fokuserar de på grundläggande fakta om bolaget, energisystem och säkerhet. På torsdagen ses de igen och har workshop om värdegrund och spelar bolagets scenariospel. Sedan håller de i en tredje dag på distans efter en månad, säger Gustav Sundvall.
För flera av de utbildade medarbetarna har introduktionsuppgiften, som de ägnar sig åt ett par dagar per månad, blivit en injektion, berättar han.
– Det göder deras engagemang för arbetsplatsen otroligt mycket. De får stöttning från oss men äger till stor del utförandet själva.
Enligt Gustav Sundvall stärks företagskulturen av att nya och erfarna medarbetare möts så tidigt. I interna enkäter har 94 procent av de nyanställda sagt sig vara nöjda med sitt första halvår på företaget. De medarbetarledda introduktionsdagarna har fått extra goda betyg.
– Där är nöjdheten faktiskt 100 procent.
Text: John Palm
Vad tycker du om den nya Vattenfalls modell för onboarding?
Jane Tollqvist, avdelningschef tillstånd och rättigheter.
– Min avdelning har växt från 20 till 60 anställda på några år så det har varit mycket fokus på introduktion. De gemensamma dagarna som de anställda håller i är en väldigt viktig del. Sedan jobbar vi med fadderskap, från första dagen tills att den nya medarbetaren är helt självgående. Fokus är också på att alla ska hjälpa till att ta emot de nya på ett trevligt sätt.
Johan Tezelson, avdelningschef nätanslutningar.
– Introduktionen på bolagsnivå som medarbetare håller i har fungerat väldigt bra för mig, den skapar en tydlighet för oss chefer. Det bästa är att det blir socialt och interaktivt, medarbetarna får träffa varandra och kan börja bygga kontakter och prata om både praktiska saker och om kulturen på arbetsplatsen. Jag har inte sett detta på andra företag, men det fungerar riktigt bra.
Emma Löfgren, avdelningschef operativ teknik.
– Om vi inte hade det systemet skulle mina gruppchefer haft en orimlig arbetsbörda när vi rekryterar så mycket. Uppgifterna i samband med introduktioner behöver helt enkelt spridas ut. Sedan är det ofta erfarna medarbetare som är med och introducerar. För dem är det givande att få vara med och förmedla den kunskap och erfarenhet som de har.
Så blir du en toppchef – 10 saker som gör skillnad
Det finns en magisk formel för framgång. Tio gemensamma nämnare som förenar de bästa cheferna. Faktorer som vi alla kan öva upp och vässa.
Det finns tio saker som kännetecknar chefer för landets ledande företag och organisationer. Procenten i parentes indikerar hur stor andel av de AI-analyserade samtalen som berörde just den klokfaktorn.
MEDMÄNNISKAN (80 procent).
Visar aspekter av medmänsklighet, exempelvis nyfikenhet, passion, lyhördhet, förståelse, vilja och kraft. Bryr sig om människorna i organisationen, vilket gör att medarbetarna bryr sig om organisationen tillbaka.
2 BESLUTSFATTAREN (68 procent).
Är inte rädd att fatta fel beslut. Satsar på många, mindre beslut i stället för få och stora. Kommer till skott – men sover gärna först på saken. Är sedan beredd att ompröva beslutet.
3 FÖRBÄTTRAREN (68 procent).
Låter medarbetarna lära sig nya saker, förbättras och växa.
4 GRUPPSKAPAREN (65 procent).
Välfungerande grupper bygger på gemensamt arbete. Ledaren är en gruppskapare som bidrar till att ge medarbetarna syfte och mening. Inser att chefen arbetar för medarbetarna, inte tvärtom.
5 BORTPRIORITERAREN (59 procent).
Gör färre saker och fastnar inte i onödiga detaljer. Skippar attgöra-listan. Tänker tvärtom. Prioriterar bort och delegerar.
6 RELATIONSFÖRÄDLAREN (59 procent).
Framgång skapas genom relationer och samhörighet. Ger medarbetarna tillit och förtroende. Bryr sig genuint om andra.
7 KOMMUNIKATÖREN (55 procent).
Kraft och riktning är grundstenarna i god kommunikation. När ledaren vet vart ni är på väg och är tydlig med detta skapas också trygghet i organisationen.
8 SJÄLVKÄNNAREN (49 procent).
Tar vara på det som gör hen unik. Litar på sig själv och sina instinkter, men är öppen med svagheter och vågar visa sig sårbar. Rådfrågar andra.
9 SPANAREN (48 procent).
Utan spaning ingen aning. Reflekterar och tar sig tid för eftertanke. Det är extra viktigt i dag när vi översköljs av information. Gör omvärldsbevakningar och bollar idéer med andra som inte tänker som hen själv, för att vidga vyerna.
10 VÄLBEFINNAREN (46 procent).
Återhämtning och vila är en förutsättning för framgång. Laddar batterierna för att orka. Mår chefen dåligt smittar det lätt av sig till medarbetarna.
Text: Gertrud Dahlberg.
Källa: Klokfaktorerna - 10 förmågor som förenar framgångsrika ledare av Svante Randlert.
