Lean är en filosofi för verksamhetsutveckling som handlar om att eliminera slöseri och göra mer med mindre resurser. Några grundbultar: standardisera arbetssätt, åtgärda avvikelser, göra chefer till lärare.

Grunden är Toyotas produktionssystem TPS, som tog vägen via MIT i USA för att anpassas till den amerikanska biltillverkningen. Sedan har lean spritt sig till alla branscher, även vården och kommunal verksamhet.

- Lean är ett Mecka för konsulter, hävdar Anders Kinnander, professor vid Chalmers avdelning för tillverkningsteknik.

Han är inte kritisk till lean-filosofin utan till den business som sker i dess spår.

- Klistrar man bara på lean-etiketten så går allt att sälja. Men många konsulter är okunniga. Det som presenteras går ofta i stick i stäv med Toyotas ursprungliga syften. Och utan någon produktionsteknisk grund att stå på går luften snart ur snabbt iscensatta projekt, säger han.

Självklart kan lean bli ett mode som alla andra väl paketerade koncept och hamna i vanrykte. "Lean and mean" hette det ett tag när lean användes för att sparka så mycket folk som möjligt.

 Då riskerar den produktionstekniska utvecklingen att gå i stå. Igen. Anders Kinnander säger att det nu gått varvet runt. Återigen efterfrågas produktionsteknisk kompetens och produktionstekniker är en bristvara.

Tidsstudierna är på sätt och vis åter, men inte i händerna på några förhatliga tidsstudiemän, utan nu är det meningen att medarbetarna ska klocka sitt eget arbete. För mäta det ska man i lean-arbetet. Mäta och standardisera och utveckla och förbättra. Hela tiden.

- Ja, tidsstudieman blev ett skällsord. De försvann. Vi har haft dålig styrning på verkstadsgolvet i många år, det visar våra studier. Vi fick självstyrande grupper som inte behövde några chefer. Förmännen försvann. Volvos fabrik i Uddevalla och ABB:s T50 var väl de sista grandiosa projekten i den utvecklingen.

I Anders Kinnanders historieskrivning, där produktionstekniken står i centrum, blev det svenska fabriksgolvet på 70-talet en arena för kampen mellan arbete och kapital. Det blev svårt att rekrytera och många försökte hitta nya arbetssätt och skapa ny arbetsorganisation. Utvecklingen backades upp av de fackliga organisationerna, statliga förnyelsefonder och forskare. Jan Carlzon rev pyramiderna. Det var en stark politisk rörelse i hela samhället.

- Allt som hände var självklart inte förkastligt, men produktivitetsvinsterna var låga. Det blev fult att mäta och den produktionstekniska utvecklingen stannade av, säger Anders Kinnander.

Hans resonemang får stöd av ordföranden i Lean Forum, Gert Frick, till vardags konsult och vd för företaget JMAC Scandinavia AB. Lean Forum är en förening för intresserade  med över 3?000 medlemmar. De arrangerar seminarier och konferenser.

- Fokus i "det goda arbetet" som Metallfacket introducerade låg på allting annat än att bygga bil, vilket betraktades som ett tråkigt arbete. Att arbeta vid det löpande bandet ansågs själsdödande. Men jag är övertygad om att frånvaron, som var ett problem, inte berodde på arbetet utan på hur människor behandlades.

Synen på människan är en av grundbultarna i lean-filosofin. Får inte ledningen med sig personalen i arbetet med lean kan det aldrig fungera. Det handlar om förtroende och respekt.

Gert Frick påpekar att Toyota trots ett försäljningstapp på 40 procent mitt i den nuvarande krisen inte sagt upp någon fast anställd. Men även där ryker konsulter och inhyrd personal.

- De resurser som frigörs med framgångsrikt lean-arbete ska användas för utveckling och tillväxt. I den globala konkurrensen är ständiga förbättringar enda möjligheten till överlevnad, precis som det var för japanerna efter andra världskriget när Toyota utvecklade sitt produktionssystem, säger Gert Frick.

Och lean har alltså spridit sig till många verksamheter och branscher. Vården har ju det gemensamt med bilindustrin att man är organiserad enligt stordrift. Lean Healtcare är numera ett begrepp, som man hittar både i kommunal äldreomsorg och i privat och offentlig sjukvård

För den strategiske chefen och läkaren Magnus Lord vid Lunds universitetssjukhus är det lean-arbete som nu genomförs nödvändigt för att vården ska klara ökade krav med befintliga resurser.

Han påpekar att vården använder lean från en annan utgångspunkt än exempelvis Scania. Problemen ser annorlunda ut och därmed lösningarna, men principerna går att använda i alla verksamheter.

- Lean är en hel verksamhetsfilosofi, ett helt nytt sätt för oss att tänka i vården. Vi kan inte fortsätta med den stordrift, som resulterat i att varje funktion arbetar för sig, säger han.

- Varför ska en utredning som har ett arbetsinnehåll på fyra timmar ta sex månader?

De som arbetar i vården kan inte springa fortare. De arbetar enligt Magnus Lord i ett dåligt system och frukterna av deras arbete kommer i liten grad patienterna tillgodo.

- Det här är en satsning på tio års sikt och vi har varit i gång i tre. På flera håll har arbetet redan resulterat i 50-procentiga produktionsökningar och då jobbar man ändå i lugnare takt. Det är inte tillåtet att springa fortare, då ökar bara felen, säger Magnus Lord.

Införandet av lean vid Lunds universitetssjukhus sker parallellt enligt två strategier, dels med förbättringsarbete ute i verksamheten, dels intensiv praktisk träning top-down av chefer för att ändra kulturen i hela organisationen.

- Båda vägarna behövs, annars blir förbättringsprojekten som små ljus i en syrefattig miljö, de falnar och dör. Vi måste ändra både arbetssätten och kultur. Det är mycket stora förändringar som ska till, säger Magnus Lord.

En av fällorna  är just att tro att lean är en metod eller ett rationaliseringsprojekt för att kapa kostnader, något man kan delegera ned till någon på golvet, påpekar Gert Frick, Lean Forum.

Det handlar om att ändra kultur och beteende och i det arbetet blir cheferna viktiga förebilder. Chefer som inte är rädda för att leda eller för att ställa krav, men också kan stötta och aldrig lämnar någon i sticket med ett problem.

I väst är vi duktiga på att paketera och har gjort en verktygslåda av hela lean-konceptet. Men lean är ett totalt och långsiktigt åtagande. Vi är också duktiga på att hitta syndabockar när något går fel. Men i lean ses problem verkligen som en möjlighet att göra någonting annorlunda och bättre. Och det gäller hela verksamheten, inte bara produktionen, alla områden och medarbetare måste involveras, säger Gert Frick.