Medarbetarundersökningar där de anställda med jämna mellanrum ska svara på frågor och fylla i formulär, används ofta av arbetsgivare som en del i det lagstadgade kravet på systematiskt arbetsmiljöarbete. Men frågan är hur mycket resultaten berättar om arbetsmiljön.
Peter Svensson, docent i företagsekonomi vid Lunds universitet, har tillsammans med ett par kollegor forskat på undersökningarnas organisatoriska effekter. Till exempel hur undersökningarna påverkar relationen mellan chefer och medarbetare eller demokratin på arbetsplatsen.
Enligt Peter Svensson finns det flera problem med den här typen av undersökningar. Ett problem är processen när medarbetarens röst och förslag till förbättringar omvandlas till statistik och handlingsplaner. Längs vägen tunnas den anställdes röst ut och blir abstrakt.
- Man lyssnar på medarbetarna men det är ingen som hör. En rik redogörelse av en dysfunktionell relation med chefen kan till exempel slås samman med liknande historier och hamna under punkten ”utveckla ledarskapet”, säger Peter Svensson.
Företagen som sätter ihop och säljer medarbetarundersökningar hävdar ofta att det är bra att man kan jämföra resultat över tid men problemet är att frågorna ofta är ställda så att man riskerar att jämföra äpplen och päron. Ett exempel är arbetsbelastning, där man ofta ska skatta sin egen arbetsbörda. Men att sedan jämföra resultaten från olika avdelningar i stora organisationer kan bli fel. Arbetsbelastningen för en brandman eller en akutläkare är av en annan karaktär än för någon vid ett löpande band.
- Ändå mäts man utifrån samma instrument. Jobbar man på en brandstation ligger det i arbetets natur att stressen är hög. Sedan kan man jobba med den stressen men det är en annan fråga, säger Peter Svensson.
Ett annat problem är vilka medarbetare man vänder sig till. I en stor organisation har man kanske inte ens koll på vilka de anställda är. Arbetsgivare missar ofta att ställa frågor till visstidsanställda, sjukskrivna och föräldralediga, vars inkluderande troligen skulle påverka resultatet.
Peter Svensson säger att även om ambitionen är att känna av och förbättra arbetsmiljön, så utvecklas undersökningarna ofta till en popularitetstävling.
- Medarbetarundersökningen blir väldigt ofta en chefsundersökning och används som betygssättning. Får man bra på medarbetarundersökningen så är man bra som chef.
Resultatet kan användas som ett styrmedel av arbetsgivaren så att chefen känner sig tvungen att förbättra resultatet på undersökningen genom att höja sin egen status, snarare än att jobba med arbetsmiljön.
- Ska man fortsätta med den här typen av undersökningar är det väldigt viktigt att den chef som pekas ut som ansvarig får mycket stöd och hjälp. De arbetsplatser där undersökningarna funkat bättre är där chefen fått stöd från HR-avdelningen att både arbeta med och tolka resultaten på ett rimligt sätt.
I stället för de stora och standardiserade medarbetarenkäter som säljs av konsultföretagen, menar Peter Svensson att det vore bättre för arbetsmiljöarbetet med mindre undersökningar som är bättre anpassade för den specifika verksamheten. Ett alternativ som vore mer demokratiskt är fokusgruppsintervjuer, där medarbetarna ges möjlighet att använda egna ordval i stället för färdiga alternativ. Problemet med öppna diskussioner är att medarbetarna måste röja sin identitet.
- I den bästa av världar har man rätt att uttrycka sin åsikt på arbetsplasten utan att få repressalier. Men dagens samhälle kännetecknas av en rädsla och oro för övervakning, som sprider sig till arbetsplatserna. Man är rädd för att göra fel eller bli uppsagd och den rädslan kräver kanske säkra kommunikationsvägar, säger Peter Svensson.
- Samtidigt ska man inte blanda ihop symtom och sjukdomar. Behöver man anonymitet för att göra sin röst hörd är det snarare organisationsklimatet eller företagskulturen som är problemet.
