Jag har alltid haft stor handlingskraft. Jag gillar problemlösning, att fatta beslut och få saker att hända. Under många år såg jag det som en odelad styrka i mitt ledarskap. I dag ser jag mer nyanserat på det.

För varje gång jag som chef går in och löser ett problem händer nämligen något mer än att problemet förhoppningsvis blir löst. Jag lär samtidigt organisationen något om var ansvaret egentligen ligger.

Här finns en paradox i dagens arbetsliv. Vi vill ha ansvarstagande medarbetare som tar initiativ, använder sitt omdöme och fattar beslut nära kunderna. Samtidigt bygger vi organisationer där frågor vandrar uppåt, mandat är otydliga och chefer fattar en stor del av besluten. Lägg till en styrning som premierar felfrihet och det blir rationellt att eskalera frågor för att ha ryggen fri.

Sedan blir vi förvånade när människor väntar på besked.

Som chef får man ofta positiv återkoppling på sin förmåga att lösa problem. Att vara snabb, kunnig och beslutsför är värdefullt och ibland avgörande. Men samma styrkor kan skapa problem när de används för mycket.

När en medarbetare kommer med ett problem och chefen levererar lösningen går det fort. Chefen känner sig värdeskapande och medarbetaren kommer vidare. Det känns effektivt. Men sker det gång på gång etableras ett mönster där det naturliga blir att fråga chefen innan man agerar.

Samtidigt kan chefen säga: ”Jag vill att ni tar mer eget ansvar.” Orden säger en sak. Vardagen lär organisationen något annat.

Jag känner igen det från mitt eget tidigare ledarskap. Jag gick snabbt från att förstå ett problem till att föreslå en lösning. Jag ville hjälpa, men kanske också visa att jag var rätt person för rollen. Jag uppfattade helt enkelt att det var vad som förväntades av en chef.

Men även välmenad hjälp kan förskjuta ansvar. Därför försöker jag i dag oftare stanna kvar i frågorna: Hur tänker du? Vilka alternativ ser du? Vad bedömer du är bäst? Vad behöver du av mig? Det är svårare än det låter, särskilt när trycket är högt och man själv tycker sig se lösningen.

Problemet är dock större än chefens beteende. Det som ibland beskrivs som bristande initiativkraft hos medarbetare kan vara ett fullt rationellt svar på strukturen och kulturen i verksamheten.

Om beslut regelmässigt fattas högre upp, mandat är otydliga, misstag bestraffas hårdare än passivitet och chefer förväntas ha kontroll över detaljerna, varför skulle människor ta risken att agera självständigt?

Forskning om det som kallas psykologiskt empowerment, där organisationsforskaren Gretchen Spreitzer varit tongivande, visar samband mellan människors upplevelse av mening, kompetens, självbestämmande och möjlighet att påverka sitt arbete och faktorer som engagemang och prestation.

Men sådant handlingsutrymme skapas inte genom att vi säger åt människor att ta mer ansvar. Det formas av hur arbetet organiseras, vilka mandat som faktiskt finns och hur chefer agerar när någon använder dem, inte minst när resultatet inte blir det man tänkt sig.

Det räcker alltså inte att efterfråga initiativkraft. Vi måste bygga organisationer där det är rationellt att ta initiativ.

Därför behöver vi ställa en ganska obekväm fråga: Hjälper våra strukturer och vårt ledarskap människor att använda sin kompetens eller lär vi dem att vänta?

Större handlingsutrymme betyder dock inte mindre tydlighet. Snarare tvärtom. Ju tydligare människor förstår vart vi ska, varför vi ska dit, vad vi vill åstadkomma och vilka ramar som gäller, desto större frihet kan vi ge dem i hur vi tar oss dit. Tydlig riktning kan minska behovet av kontroll.

Jag vill vara tydlig med att jag inte menar att chefer ska vara passiva. Ibland behöver vi absolut fatta beslut, sätta gränser och ingripa. Men en viktig del i ledarskapet handlar om att kunna skilja mellan när organisationen behöver chefens handlingskraft och när ledarskapet behöver frigöra någon annans.

Här behöver också arbetsgivare tänka om. Så länge vi premierar chefer för att vara de som vet, beslutar och löser riskerar vi att skapa det beroende vi samtidigt säger oss vilja komma bort från.

En chefs prestation bör därför inte bara bedömas utifrån vad chefen åstadkommer, utan också utifrån vilken förmåga som byggs runt omkring. För om för många frågor behöver passera chefen blir chefen en flaskhals, samtidigt som organisationen inte använder all den kompetens och det omdöme som den faktiskt besitter.

Vi behöver förskjuta bilden av den starka chefen, från den som själv löser flest problem till den som skapar förutsättningar för fler människor att lösa problem, fatta kloka beslut och ta ansvar.

För den verkliga skalbarheten i ledarskap uppstår inte när chefen klarar av att lösa fler problem.

Den uppstår när organisationen klarar av att lösa fler problem utan chefen.

/Mattias Tegefjord, vd Uppsalahem