Kollegas nyhetsbrev
Är du Unionenmedlem? Prenumererar du inte redan på Kollegas utmärkta nyhetsbrev? Du registrerar dig via länken nedan, och får Kollegas bästa nyheter och tips direkt i din inkorg!
Debatt: Svagt stöd för centrala lönepåslag
Olikhet är norm, skriver Almegas vd Jonas Milton, som här ger sin syn på hur den svenska modellen behöver utvecklas efter haveriet i huvudavtalsförhandlingarna.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
En sak borde stå väldigt klar för både Almega och Unionen. Det är att vi säljer en produkt som möter en fallande efterfrågan. Och då menar jag kollektivavtalet.
Företag i nya branscher värjer sig mot att teckna kollektivavtal, och många av Almegas medlemsföretag är starkt kritiska emot att kollektivavtalen inte erbjuder någon utvecklingskraft. Samtidigt är det ingen hemlighet att facket under en lång tid har brottats med sjunkande medlemstal, vilket till viss del kan förklaras med kollektivavtalens innehåll.
Det största problemet med kollektivavtalen gäller lönebildningen. Här har vi en gemensam utmaning. Vi måste skapa ett erbjudande som uppfattas som attraktivt.
Låt mig peka på tre skäl till att lönebildningen måste förnyas. För det första, ett arbetsliv som i dag helt domineras av tjänster. För det andra, ett näringsliv som utmärks av olikhet. För det tredje, en generation av unga medarbetare med andra värderingar än tidigare generationer.
Att tjänstesektorn dominerar arbetsmarknaden är välbekant sedan länge. De flesta svenskar jobbar idag med tjänster, hälften av Sveriges BNP utgörs av tjänster. Samtidigt som stora delar av den traditionella industrin levererar allt mer av tjänster tillsammans med sina varor.
Tjänstesamhället innebär en massa saker. Men den viktigaste är att individen hamnar i centrum. Medarbetaren är inte längre någon anonym kugge som är fullkomligt utbytbar, han eller hon är ingen del av ett maskineri som när som helst kan ersättas med en reservdel. Tvärtom, så är det den enskilda medarbetarens insatser som avgör företagets framgång. Om företaget ska bli framgångsrikt, måste medarbetaren uppnå sina mål i arbetet, vara beredd att utvecklas vidare och ta egna initiativ. Och då är lönen det självklara kvittot på att jag som medarbetare går åt rätt håll. Lönesättningen blir en kraft för utveckling, både för mig själv och för företaget.
På Almega brukar vi säga att olikhet är norm. Låt mig ta ett aktuellt exempel på vad vi menar med det. Almega ska just gå igång med förhandlingar med Unionen, Sveriges Ingenjörer och Sveriges Arkitekter om ett avtal för företagen inom Svensk Teknik och Design. Avtalet berör drygt 26?000 anställda i 730 företag inom bygg och teknikkonsultbranschen.
I det avtal som slöts 2007 fanns en option på ett tredje avtalsår, 2009. Vi på Almega har valt
att inte använda denna option som bland annat innehöll en löneökning på 2,8 procent. Lågkonjunkturen möjliggör inte sådana löneökningar rakt över hela avtalsområdet, eftersom mycket olika typer av företag ryms på samma avtal. Det är företag som påverkas helt olika av konjunktur och finanskris. Värst drabbade är ändå teknikkonsulter med fordonsindustrin som kunder.
Samtidigt finns det - vilket även överraskar oss! - andra företag som kanske måste nyanställa och behålla eftertraktat kunnande och som därför vill höja lönerna.
Vi ser alltså stora olikheter mellan företag på samma avtalsområde, olikheter mellan branscher men också olikheter mellan företag inom samma bransch. Vi kan bara konstatera att olikhet är norm och att det inte längre fungerar med att dela ut 2,8 procent rakt över hela avtalsområdet.
Lösningen är att lokala lösningar och lokalt ansvar måste accepteras. Vi måste få till en lokal lönebildning utifrån företagens möjligheter. Då kan inte 2,8 procent vara en tvångströja för hela sektorer. Då kan det bli
0 procent löneökning i ett företag och 4 procent i ett annat. Det är vad den allt mer differentierade ekonomin kräver, där inte företagen med självklarhet ligger i samma konjunkturcykel.
Vad tycker då människor om den lönebildning som vi inom arbetsmarknadens organisationer är ansvariga för?
En stor undersökning som vi gjort på Almega talar sitt tydliga språk. Bland de yngre (födda på 70-talet eller senare) instämde 77 procent i påståendet att "det är bra att lönen bestäms på mitt företag i förhandlingar mellan min chef och mig själv".
Än mer samstämmigt blir det om frågan gäller vad som ska bestämma lönens storlek. Hela 87 procent instämmer i påståendet att "det är bra att min lön bestäms av vilka arbetsuppgifter jag har och av hur duktig jag är". Uppslutningen bakom den åsikten är massiv inom alla undergrupper. Nästan alla vill ha ett kvitto, en ekonomisk bekräftelse, på sin yrkesskicklighet och sina kunskaper. Stödet för lönepåslag som bestäms centralt är - minst sagt - svagt.
Så ser förändringarna ut. Och tyvärr måste vi konstatera att flera av de moderna avtal, till exempel Ledaravtalet, som Almega tecknade för ett decennium sedan fortfarande anses som moderna.
För på många andra delar av svensk arbetsmarknad hänger fortfarande gamla rester av 1950-talets solidariska lönepolitik kvar. Många kollektivavtal som tecknas har för länge sedan överlevt sig själva. Den verklighet som de
en gång skapades för är numera historia.
Från LO:s förbund kommer inget nytt, även om man hela tiden tappar medlemmar, särskilt bland de yngre. Från Unionen kommer försiktiga trevare om den lokala lönebildningen,
samtidigt som man inte verkar våga ta steget fullt ut. Fortfarande finns kravet på individgarantier kvar, som om man var rädd för att förlora kontrollen över medlemmar och arbetsplatser.
På sätt och vis kan jag förstå den rädslan. Kanske ser man framför sig ett helt oreglerat förhållande, där godtycke råder och där den som är bäst kompis med chefen får högst lön.
Det är inte den vägen som Almega vill gå. Vi vill fortfarande ha kollektivavtalet som en grund för lönebildningen, och där lönesättningen är en strukturerad och förutsägbar process. Där alla medarbetare och lönesättande chefer har god kunskap om vilka kriterier som styr löneutvecklingen. Fack och arbetsgivarorganisationer får då komma överens om kriterier för lönesättningen och vid behov bistå med råd och riktlinjer. Kontrollen går inte förlorad, den utövas på en annan nivå.
Från Almega vill vi därför sträcka ut handen till våra kolleger på Unionen. Lönebildning och kollektivavtal som är i fas med tiden kräver att vi samverkar.
Bläddra i senaste numret av våra e-tidningar
Debatt: Remote work is worth being bargained for
Companies who offered hybrid or remote work are taking steps to return their workforce to the office. I believe Swedish unions must work to protect remote members’ rights and avoid the unnecessary upheaval of their lives, writes software engineer Clément Pirelli.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
While remote work is not a new phenomenon, the COVID-19 pandemic proved the efficacy of the remote model on a large scale by forcing most white-collar businesses to switch to working remotely.
Since then, employees have begun building their lives around this new norm; some of course chose to return to the office when the pandemic ended, if only part time (so-called hybrid work), but many chose to continue working remotely, which cemented remote working as a legitimate and systematically applied work model in many industries.
Recently however, a majority of companies who offered hybrid or remote work are taking steps to return their workforce to the office. These changes are often mandated by decision-making bodies outside of Sweden, lack scientific or evidence-based justification, and are unilaterally determined.
Workers are now forced to move or commute for hours a day
Employers often describe remote working as a benefit which can be given and taken away at will, but a change of work model has serious consequences for remote workers’ daily life: even if they were hired as a remote employee, they are now forced to move or commute for hours a day to a distant office where, in the cases of distributed or international companies, their colleagues might not even be located.
If their company has offices in other countries, they’re either forced to stay to take part in meetings in other timezones, or allowed to take the meeting… at home, remotely! They now face difficulties managing childcare, pets and other caretaking responsibilities; their work and daily life conflict.
Employers spend enormous amounts on office space many employees don’t even want to work in
But employees are not the only ones negatively affected by the change: employers are also worse off. They spend enormous amounts on office space many employees don’t even want to work in, and thus become less attractive for new recruits, both Swedish and international.
Some believe we should go back to the office because outsourcing is then less of a problem, but this argument simply doesn’t hold up to scrutiny, at least not for the tech industry: Sweden has 250’000 tech employees according to TechSverige, and many are top talent who moved here in search of better working conditions. Sweden’s workforce is competitive globally, and it’s exactly the Swedish model which made this happen.
But we have to maintain the excellent working conditions Sweden is known for if this is to continue, and this can no longer be done without discussing remote working. It’s clear the question must be negotiated, not just between unions and employer organisations, but also locally between companies and their clubs
/Clément Pirelli, software engineer at EA Frostbite
Debatt: Distansarbete är värt att förhandla om
Inom tech-industrin har topptalanger flyttat till Sverige för de goda arbetsvillkoren och möjligheten att få jobba på distans. När företagen tvingar tillbaka anställda till kontoret riskerar de att tappa både förtroende och talang, skriver Clément Pirelli.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
Distansarbete är ett ganska gammalt fenomen, men covid-pandemin visade att det fungerar i stor skala. De sista åren har tjänstemän börjat bygga sina liv runt denna nya norm.
Visst valde några att gå tillbaka till kontoret när pandemin tog slut, men fler valde att fortsätta jobba på distans, vilket gjorde att distansarbete blev en väl fungerande arbetsmodell i många branscher.
På senaste tiden har dock arbetsgivare börjat beordra tillbaka sin personal till kontoret. Beslutet har i många fall inte sitt ursprung i Sverige, saknar vetenskapliga eller datadrivna motiveringar, och är ensidigt bestämda.
Livspusslet går inte längre ihop
Arbetsgivare beskriver ofta distansarbete som en förmån som kan tas bort när som helst, men förändringar av arbetsmodellen får allvarliga konsekvenser i distansarbetarnas vardag.
Även den som anställts på distans tvingas nu flytta eller pendla i timmar per dag. Många gånger till ett avlägset kontor – och på företag med flera kontor finns det ibland inte ens kollegor på plats.
På grund krav på kontorsnärvaro har anställda fått svårt att hantera barnomsorg, husdjur och andra vårdnadsansvar; livspusslet går inte längre ihop.
Sveriges arbetsstyrka är konkurrenskraftig globalt, och det är den svenska modellen som har gjort det möjligt
Anställda är inte de enda som påverkas negativt, även arbetsgivarna får det sämre när de kräver jobb på plats. De betalar enorma summor för kontor många inte vill jobba på, och blir mindre önskvärda vid nya rekryteringar, både från Sverige och andra länder.
Vissa anser att vi borde gå tillbaka till kontoret för att risken för outsourcing blir mindre, men det gäller inte för tech-industrin i alla fall. Sverige har 250 000 tech-anställda enligt TechSverige, och många är topptalanger som flyttat hit i jakt på bättre arbetsvillkor.
Sveriges arbetsstyrka är konkurrenskraftig globalt, och det är just den svenska modellen som har gjort det möjligt. Men då måste vi i Sverige fortsätta att upprätthålla goda arbetsvillkor, och det kan inte längre göras utan att prata om distansarbete.
Det är tydligt att frågan måste förhandlas, inte bara mellan fack och arbetsgivarorganisationer, utan också mellan företag och deras klubbar.
/Clément Pirelli, software engineer, EA Frostbite
Debatt: Nyfikenhet har en gräns – vi behöver prata mer om inkludering på jobbet
Jag är inte intresserad av att vara representant för en grupp bara för att jag är normbrytande, skriver Sandra Helgöstam.
Kollega Debatt Det här är en text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.
På många arbetsplatser märker jag hur samtal om relationer kan forma kulturen. Plötsligt blir vissa med normbrytande identitet ”representanter” för hela gruppen, medan andra bara får vara sig själva. Det fick mig att reflektera: varför är det fortfarande så, och hur påverkar det oss i vardagen på jobbet?
Att börja på en ny arbetsplats innebär alltid ett visst pirr – att lära känna kollegor, förstå jargongen och hitta sin plats i gruppen. Samtidigt märker jag att frågor om privatlivet ofta dyker upp snabbt. När någon förstår att jag lever med en tjej kommer frågorna. Inte elaka, inte dömande, men många. Hur vi träffades. Hur våra familjer tog det. Hur vi fick barn. Och vem som bar barnet.
För en stund blir man reducerad till sin skillnad. Man är inte längre bara kollegan – man är ”hon som har en tjej”.
När någon förstår att jag lever med en tjej kommer frågorna
Jag förstår att nyfikenheten oftast är välmenad, ibland kommer den av okunskap. Men på många arbetsplatser visar detta hur lätt det är för personer med normbrytande identitet att hamna i rollen av ”representant”, medan andra kan vara neutrala utan att bli ifrågasatta.
På de flesta arbetsplatser talas det om inkludering. Vi har policys, värdeord och utbildningar. Men verklig inkludering handlar inte om dokumenten – den märks i vardagen, vid fikabordet, i småpratet och i hur vi bemöter varandra.
Normer lever i detaljerna. De visar sig i antagandet om att kollegans partner är av motsatt kön, att alla vill ha barn eller att familjelivet ser ut på ett visst sätt, att alla automatiskt kan bli föräldrar, och därför frågas om när det är dags för barn, trots att familjebildning kan se väldigt olika ut och ibland vara en utmaning för både kvinnor och män. De visar sig i att en kvinna som inte dricker alkohol på afterwork antas vara gravid, och i att någon, oavsett kön, kan ses som tråkig om hen tackar nej till alkohol. De visar sig dessutom i skämten som sägs ”på skoj” och i vilka frågor som känns självklara att ställa medan andra tystnar innan de når läpparna.
Normer lever i detaljerna
Jag tror inte att lösningen är att sluta vara nyfiken. Tvärtom, nyfikenhet kan bygga broar. Men den behöver vara medveten. Innan vi ställer våra frågor behöver vi fråga oss själva:
Varför undrar jag det här? Handlar det om genuint intresse för personen, eller om att jag inte är van vid olikheten? Vem gynnar det, och vem sätter det i centrum?
Inkludering handlar om att kunna vara kollega utan att behöva representera något. Att få vara just kollegan, inte ett exempel på mångfald. Som ledare eller kollega kan du göra stor skillnad genom små handlingar. Reflektera över vilka normer som styr samtalen. Tala öppet om hur ni kan skapa trygghet i teamet. Och var den som visar vägen genom att bemöta människor med respekt snarare än antaganden.
Nyfikenhet kan bygga broar. Men den behöver vara medveten
För i slutändan handlar det inte om att undvika frågor, utan om att förstå vilket ansvar vi alla bär för tonen på arbetsplatsen. Inkludering börjar inte i ett policydokument. Den börjar i mötet mellan människor – i hur vi pratar, lyssnar och är nyfikna på varandra.
Så nästa gång du möter en kollega – ny eller etablerad: var gärna nyfiken. Men fundera på om din nyfikenhet öppnar en dörr, eller riskerar att stänga en.
/Sandra Helgöstam
