Fredrik Eriksson, som driver Långbro Värdshus och restaurangen på Nationalmuseum, tycker om att överraska sina anställda. Han ska snart ha ett utvecklingssamtal med en av sina chefer och har lite funderingar på hur han ska lägga upp det.

– Jag tror jag ska börja med att säga till honom att jag vill ge honom en högre befattning. Så får vi se hur han reagerar, säger han med ett lurigt leende.

– Jag vill ha mer av honom och jag är helt säker på att han har kapaciteten. Hans utveckling har varit spikrak.

Under det samtalet hade man velat vara en fluga på väggen. Det hade man gärna varit även i somras, när Fredrik Eriksson skulle lansera det han själv tycker är en av hans största satsningar hittills för sina anställda.

Personalen är viktigast – fina råvaror och goda viner kan man köpa in

När han vann upphandlingen för att driva Nationalmuseums restaurang och kafé fick Fredrik Eriksson anledning att ta sina tankar om personalpolitik, HR-frågor och ledarskap ett steg längre än han haft möjlighet till tidigare. Då företaget skulle fördubbla antalet anställda från 35 till 70 kände han att tiden var mogen för att sätta tankarna på pränt. Eller rättare sagt ”på skärm”.

Han tog hjälp av några konsulter och sökte stöd av Besöksnäringens forsknings- och utvecklingsfond för att skapa Krogkoden – en digital plattform för de anställda som fungerar som en personalhandbok och ett ställe där anställningsförmåner, rutiner, arbetsmiljöbestämmelser med mera finns samlat. Krogkoden är även ett stöd för chefer kring hur man kan driva engagemang och utveckling på arbetsplatsen.

Fredrik skulle släppa ”bomben” på sommarfesten. Han hade köpt ballonger som det stod Krogkoden på och var full av förväntan.

– Jag hade hoppats på en jättereaktion. Ballonger, fest, nu kör vi, liksom. Men de gjorde inte direkt vågen. Jag kan vara lite väl förtjust i att överraska, men jag inser att jag inte presenterade det här på rätt sätt. Hur skulle de kunna veta hur mycket arbete och pengar som låg bakom den här satsningen, och vad den kan betyda för företaget i längden? säger han självkritiskt.

Men det tar inte udden av det arbete som Fredrik har lagt ner på plattformen. I en bransch där HR-frågor och personalpolitik får begränsat med resurser är Fredriks visioner inspirerande för andra. Tanken är att plattformen ska kunna användas av fler restaurangföretag. Arbetsgivarorganisationen VISITA tillsammans med Hotell- och restaurangfacket vidareutvecklar nu en nationell version som benämns Branschkoden och som kommer att lanseras under året.

– Jag räknar inte med att tjäna pengar på Krogkoden, men jag vill stå som grundare av den och det är vi som är testkaniner för den.

Till skillnad från många andra restaurangägare har Fredrik Eriksson fortsatt att jobba i köket.

Vi träffas på Långbro värdshus utanför Stockholm. På området fanns tidigare ett mentalsjukhus och värdshuset är den gamla överläkarvillan. Det här har varit Fredriks bas sedan 2005. Eftersom han äger fastigheten har han hela tiden haft ett långsiktigt tänkande kring verksamheten.

Långbro värdshus är ett klassiskt värdshus med lite moderna inslag. Han kallar det en smaragd som då och då behöver putsas upp för att inte tappa sin lyskraft. Fram till att han startade värdshuset hade Fredrik gått igenom liknande erfarenheter som många andra kockar. Från de första jobben i köket på Stadshuskällaren till lite mer kvalificerade befattningar hos Erik Lallerstedt och delägarskap i Villa Källhagen.

Redan som 23-åring vann han Årets kock och han blev tidigt återkommande tv-kock i TV4. Han gjorde också en period på två franska stjärnrestauranger i Mougins, nära Cannes.

Kanske är det just det långsiktiga tänkandet och det klassiska restaurangkonceptet som har fått Fredrik att bli något av en föregångare som ledare för ett restaurangföretag. Grundförutsättningarna på Långbro värdshus i kombination med hans egen moraliska kompass har utmynnat i ett alltmer medvetet ledarskap med fokus på människan – både gästen och den anställde.

– Vi har två ingångar till restaurangen. På framsidan kommer gästerna in och på baksidan personalen och alla olika leverantörer. Min inställning är att om det här ska fungera så måste alla som går härifrån vara lika nöjda med sin upplevelse oavsett vilken utgång de använder.

En leverantör ska alltså känna sig lika nöjd efter besöket som en restauranggäst ska göra. Som Fredrik ser det krävs det egentligen inte så mycket mer än genuin omtanke för att det ska bli så. När det kommer till att få anställda att trivas krävs det kanske lite mer, men omtanke är ändå basen.

En stor förebild är Martin Lundstedt, vd och koncernchef på Volvo

– Jag har ju insett med åren att personalen är den viktigaste frågan för att kunna driva en framgångsrik krog. Fina råvaror och goda viner kan man köpa in. Bristen på folk i vår bransch och den stora personalomsättningen är en stor utmaning. Jag funderar väldigt mycket på hur jag ska kunna behålla och attrahera bra folk. Glädjande nog har jag personer här som har varit med sedan dag ett.

Tankarna kring hur han ska skapa en bra företagskultur och arbetsmiljö har vuxit fram under åren. Men det var i och med öppnandet av Nationalmuseum som de fick fastare form.

Förutom arbetet med Krogkoden samlar han alla anställda två gånger om året för att ge ny kunskap av något slag. Det kan vara inspirerande gästföreläsare eller som senast ett samarbete med NK-skolan, som Fredrik tycker jobbar på ett spännande sätt med service. De har också testat teater och mingelövningar.

Lite mer regelbundet har de också workshops, grupparbeten och samarbetsövningar. Det kan vara ett studiebesök någonstans eller ett gäng som behöver arbeta med konflikthantering tillsammans med Fredrik. Det kan också handla om att arbeta fram ett nytt koncept kring konferensverksamheten.

Fredrik är noga med detaljer, rent av petig.

Som ägare har han en väldigt aktiv och närvarande roll på sina restauranger. Där många restaurangägare har lämnat kökstjänsten ser Fredrik till att jobba i driften under lunchen. En av hans stora förebilder är vännen Martin Lundstedt, vd och koncernchef på Volvo.

– Han har ett väldigt personligt ledarskap och kan både prata lastbilar med de anställda och vara en bra chef. Det är imponerande, så vill jag vara. Jag försöker hitta inspiration i andra branscher och hos andra framgångsrika företagare.

Fredrik återkommer till att man inte bara kan se anställda som ”elitsoldater” som alltid är på topp och utför order. Hans företag är en kugge i det stora samhällsmaskineriet och han vill bidra på det sätt han kan.

Jag känner mig ganska hård ibland även om jag vill ha ett mjukt ledarskap

Eftersom han själv har en son med adhd har han en viss förståelse för personer som behöver lite extra omsorg på jobbet. Exempelvis har han anställt både nyanlända och personer med neuropsykiatriska diagnoser. Han ska snart också ha ett möte med Samhall för att lära sig mer om hur de jobbar för att få människor i arbete.

Nu skulle man kunna tro att Fredrik Eriksson är någon sorts mysfarbror som stryker alla medhårs. Riktigt så är inte fallet. Han utstrålar auktoritet och när han spänner blicken i en så lyssnar man.

– Jag känner mig ganska hård ibland även om jag vill ha ett mjukt ledarskap. Jag blir besviken när vi inte gör det vi har kommit överens om. För då kan vi inte skapa den här fantastiska arbetsplatsen och restaurangen som vi alla vill ha.

Disciplin är viktigt för honom och det lärde han sig i lumpen.

– Jag har just gått igenom en tredagars fasta. Det var väldigt tufft, men när jag har bestämt mig för något så genomför jag det.

Lite samma sak är det med hur saker ska göras på hans restauranger. Folk ska vara hela och rena, det finns klädregler som ingen får tumma på och eftersom djävulen bor i detaljerna tillåts inget slarv när det kommer till mat och bemötande. Nyligen fick han skicka tillbaka en anställd till omklädningsrummet för att hen inte hade respekterat klädkoden. Det ska vara diskreta svarta skor och svarta långa strumpor som inte visar någon hud.

– Jag har rykte om mig att vara väldigt petig – och det stämmer. Så fort jag släpper efter så hamnar vi utanför farleden. Som med kläderna, där behöver jag hålla hårt på reglerna och nu har vi skaffat lånestrumpor för att det ska bli rätt. Ibland får jag uppfostra mina anställda lite, men det är jag inte så orolig över. För att kunna vara mjuk måste jag också vara hård.

9 SNABBA: ”JAG JOBBAR TOLV TIMMAR PER DAG”

Målet är att alla – såväl leverantörer som gäster och personal – ska lämna restaurangen lika nöjda.

Vad är det första du gör när du kommer till jobbet?
– Jag kommer vid åttatiden och börjar med att lägga tidningarna i baren och hälsa på alla. Sedan sätter jag mig på kontoret och kollar gårdagens försäljning och svarar på mejl och har möten.

Hur ser arbetsdagen ut därefter?
– Klockan tio har vi gemensam personalfrukost, som är viktig att vara med på, och klockan elva ställer jag mig i köket och jobbar.

Hur hanterar du mejlkorgen?
– Jag är på den hela tiden och svarar direkt på saker, annars försvinner de.

Har du favoritappar?
– Runkeeper och Instagram. Den senare använder jag i jobbet.

Varför ska man ledas av dig?
– För att man vill vara en del av något som är hållbart både för gästen och för de anställda. Men som ägare måste jag börja ta ett litet steg tillbaka och lämna plats för de andra cheferna.

Är din egen situation hållbar?
– Jag har jobbat för mycket en tid, det är något jag brottas med. Kbt-samtal är ett sätt, träning ett annat.

Hur mycket jobbar du?
– Svårt att säga eftersom jag lever med jobbet hela tiden. Men cirka tolv timmar på vardagarna och oftast en halvdag på helgen.

Vad gör du om du får en stund över på jobbet?
– Tar en powernap. Det gör jag varje eftermiddag.

När släcker du på kvällen?
– Helst klockan 22. Jag sitter aldrig kvar på krogen med gäster. Jag behöver komma i säng eftersom jag går upp vid fem, sex.

Text: Per Cornell