Under semestern är det lätt att reflektera över vad som händer i världen. Även jag hamnade i det och började fundera en del kring visioner. I synnerhet om vi har någon vision om framtiden inom den fackliga rörelsen.

När jag ser tillbaka på den fackliga historien kan jag konstatera att den fackliga rörelsens vision var stark och hade en tyngd som vi inte har i dag. Tänk att de som arbetade för drygt hundra år sedan började gå samman och diskutera hur man ville förändra. Det handlade om villkoren för arbetare och hur man skulle förändra styrkeförhållandet mellan arbetare och arbetsgivare.

Man hade en vision om rösträtt, humana arbetsvillkor, att få betalt för det arbete man utförde, att få en skälig lön och att villkoren inte ändrades för att arbetsgivaren ville det.

Detta var frågor som man började driva genom att organisera sig i fackföreningar.

När jag ser hur det är i dag känner jag att vi åter behöver samlas, så som man gjorde för drygt hundra år sedan. Tillsammans behöver vi diskutera hur vi vill att framtiden ska se ut och vilken vision vi har och ska kämpa för.

Nu känns det som att vi tar klivet över en tröskel in i en värld där de fackliga värderingarna börjar rämna. Därför är det extra viktigt att vi från fackligt håll tar ansvar och formar den framtid som vi vill leva i.

Vi kan inte låta andra krafter styra hur vårt framtida arbetsliv ska vara eller i vilket samhälle vi vill verka. Facken bör använda styrkan hos alla engagerade medlemmar och förtroendevalda för att forma och påverka så att vi får den framtid vi vill ha och leva i.

Vi måste våga ta fram kikaren och se långsiktigt. Gör inte vi det, så gör andra det åt oss, och den framtiden kommer vi att ha svårt att påverka.

Vi måste använda styrkan hos alla medlemmar som finns i den fackliga rörelsen. Låt medlemmar och förtroendevalda få möjlighet att vara med och diskutera vilket samhälle vi vill ha. Det är verkligen att använda styrkan i allas röster och tankar.

Man skulle kunna skapa olika diskussionsgrupper i klubbarna, regionerna eller olika branscher genom någon form av medlemsdialog.

Förslag på områden att diskutera är klimat, tillväxt, arbetstid, bostäder och kanske rent av vad ett arbete är.

Detta är som sagt några förslag på ämnen att diskutera, men det går att lägga till fler. Det viktiga är att det blir övergripande.

En fråga som behöver vara med, och kanske en av de viktigaste för oss fackligt engagerade, är hur vi ska organisera oss i framtiden.

Det finns många krafter som vill berätta om sin vision av framtiden. Är vi inte bekväma med den, så måste vi kämpa och berätta hur vi fackligt engagerade ser på framtiden. En facklig vision om framtiden där de anställda kan vara med och påverka.

/Maria Nilsson, egenföretagare och förtroendevald

Jag har alltid haft stor handlingskraft. Jag gillar problemlösning, att fatta beslut och få saker att hända. Under många år såg jag det som en odelad styrka i mitt ledarskap. I dag ser jag mer nyanserat på det.

För varje gång jag som chef går in och löser ett problem händer nämligen något mer än att problemet förhoppningsvis blir löst. Jag lär samtidigt organisationen något om var ansvaret egentligen ligger.

Här finns en paradox i dagens arbetsliv. Vi vill ha ansvarstagande medarbetare som tar initiativ, använder sitt omdöme och fattar beslut nära kunderna. Samtidigt bygger vi organisationer där frågor vandrar uppåt, mandat är otydliga och chefer fattar en stor del av besluten. Lägg till en styrning som premierar felfrihet och det blir rationellt att eskalera frågor för att ha ryggen fri.

Sedan blir vi förvånade när människor väntar på besked.

Som chef får man ofta positiv återkoppling på sin förmåga att lösa problem. Att vara snabb, kunnig och beslutsför är värdefullt och ibland avgörande. Men samma styrkor kan skapa problem när de används för mycket.

När en medarbetare kommer med ett problem och chefen levererar lösningen går det fort. Chefen känner sig värdeskapande och medarbetaren kommer vidare. Det känns effektivt. Men sker det gång på gång etableras ett mönster där det naturliga blir att fråga chefen innan man agerar.

Samtidigt kan chefen säga: ”Jag vill att ni tar mer eget ansvar.” Orden säger en sak. Vardagen lär organisationen något annat.

Jag känner igen det från mitt eget tidigare ledarskap. Jag gick snabbt från att förstå ett problem till att föreslå en lösning. Jag ville hjälpa, men kanske också visa att jag var rätt person för rollen. Jag uppfattade helt enkelt att det var vad som förväntades av en chef.

Men även välmenad hjälp kan förskjuta ansvar. Därför försöker jag i dag oftare stanna kvar i frågorna: Hur tänker du? Vilka alternativ ser du? Vad bedömer du är bäst? Vad behöver du av mig? Det är svårare än det låter, särskilt när trycket är högt och man själv tycker sig se lösningen.

Problemet är dock större än chefens beteende. Det som ibland beskrivs som bristande initiativkraft hos medarbetare kan vara ett fullt rationellt svar på strukturen och kulturen i verksamheten.

Om beslut regelmässigt fattas högre upp, mandat är otydliga, misstag bestraffas hårdare än passivitet och chefer förväntas ha kontroll över detaljerna, varför skulle människor ta risken att agera självständigt?

Forskning om det som kallas psykologiskt empowerment, där organisationsforskaren Gretchen Spreitzer varit tongivande, visar samband mellan människors upplevelse av mening, kompetens, självbestämmande och möjlighet att påverka sitt arbete och faktorer som engagemang och prestation.

Men sådant handlingsutrymme skapas inte genom att vi säger åt människor att ta mer ansvar. Det formas av hur arbetet organiseras, vilka mandat som faktiskt finns och hur chefer agerar när någon använder dem, inte minst när resultatet inte blir det man tänkt sig.

Det räcker alltså inte att efterfråga initiativkraft. Vi måste bygga organisationer där det är rationellt att ta initiativ.

Därför behöver vi ställa en ganska obekväm fråga: Hjälper våra strukturer och vårt ledarskap människor att använda sin kompetens eller lär vi dem att vänta?

Större handlingsutrymme betyder dock inte mindre tydlighet. Snarare tvärtom. Ju tydligare människor förstår vart vi ska, varför vi ska dit, vad vi vill åstadkomma och vilka ramar som gäller, desto större frihet kan vi ge dem i hur vi tar oss dit. Tydlig riktning kan minska behovet av kontroll.

Jag vill vara tydlig med att jag inte menar att chefer ska vara passiva. Ibland behöver vi absolut fatta beslut, sätta gränser och ingripa. Men en viktig del i ledarskapet handlar om att kunna skilja mellan när organisationen behöver chefens handlingskraft och när ledarskapet behöver frigöra någon annans.

Här behöver också arbetsgivare tänka om. Så länge vi premierar chefer för att vara de som vet, beslutar och löser riskerar vi att skapa det beroende vi samtidigt säger oss vilja komma bort från.

En chefs prestation bör därför inte bara bedömas utifrån vad chefen åstadkommer, utan också utifrån vilken förmåga som byggs runt omkring. För om för många frågor behöver passera chefen blir chefen en flaskhals, samtidigt som organisationen inte använder all den kompetens och det omdöme som den faktiskt besitter.

Vi behöver förskjuta bilden av den starka chefen, från den som själv löser flest problem till den som skapar förutsättningar för fler människor att lösa problem, fatta kloka beslut och ta ansvar.

För den verkliga skalbarheten i ledarskap uppstår inte när chefen klarar av att lösa fler problem.

Den uppstår när organisationen klarar av att lösa fler problem utan chefen.

/Mattias Tegefjord, vd Uppsalahem

Den som ställer upp, hjälper kollegorna och tar ansvar får sällan mindre att göra. Tvärtom. På många arbetsplatser blir belöningen för engagemang ännu fler uppgifter. Arbetsgivare måste sluta behandla medarbetarnas ansvarskänsla som en gratis och outsinlig resurs.

Du känner förmodligen igen personen. Kollegan som introducerar nyanställda eftersom hen är bra på att förklara. Som rycker in när en kund är missnöjd och ser till att presentationen blir klar inför morgondagens möte.

Till en början handlar det om enstaka insatser. Snart ingår de i personens arbete utan att något annat tas bort. Den som löser problem får fler att lösa. Den som är hygglig belönas med ännu mer arbete.

Det är sällan illvilja. Chefen vänder sig naturligt till den som tar ansvar, och på kort sikt fungerar det. Kunden blir nöjd, den nya kollegan får hjälp och deadlinen hålls.

På längre sikt blir de mest engagerade medarbetarna organisationens reservsystem. Deras ansvarskänsla täcker upp för otydliga prioriteringar, bristande bemanning och uppgifter som saknar ägare.

Engagemang är värdefullt. Gallups sammanställningar visar ett starkt samband mellan högt engagemang, lägre personalomsättning och bättre resultat. På en avdelning med 20 anställda och tre avgångar om året skulle en halverad personalomsättning innebära en till två färre rekryteringar. Om varje byte kostar sex månadslöner kan besparingen bli flera hundra tusen kronor, innan förlusten av erfarenhet och relationer räknats in. Men engagemang skapar bara värde så länge det är hållbart. Annars förbrukar organisationen sina mest ansvarstagande medarbetare.

Men engagemang påverkar inte bara viljan att stanna kvar. Engagemang och lärande förstärker varandra. Den som upplever mening, inflytande och stöd från sin chef har större anledning att lära sig nytt, pröva nya arbetssätt och dela med sig av sin kunskap.

Det är särskilt viktigt när arbetslivet förändras snabbt. Företag kan köpa AI-verktyg och erbjuda utbildningar, men tekniken skapar inget värde om medarbetarna inte vill förstå hur den kan användas i sitt eget arbete. Förmågan att ta till sig ny kunskap hänger därför ihop med hur väl organisationen lyckas väcka och bevara människors engagemang.

Jag ser ofta hur ofta engagemang behandlas som en personlig egenskap. Antingen är medarbetaren engagerad eller inte, och ansvaret hamnar hos individen.

Men engagemang formas också av hur arbetet leds och organiseras. Den som får använda sin kunskap, påverka sitt arbete och förstå hur den egna insatsen bidrar till helheten har större anledning att engagera sig. Den som gång på gång upptäcker att initiativ bara leder till en tyngre arbetsbörda lär sig något annat: att det är klokare att låta bli.

Det är chefer och andra ledare i organisationen som skapar engagemang i vardagen. De behöver förstå vad som får människor att vilja bidra och kunna se när ansvarstagande håller på att övergå i självuppoffring.

Ansvaret kan samtidigt inte läggas på den enskilda chefen. Högsta ledningen måste se till att chefer får utbildning, mandat och förutsättningar att leda engagemang hållbart. HR kan driva arbetet, men behöver stöd från vd och företagsledning.

Det kräver inga nya enkäter. Börja med en enkel princip: När en engagerad medarbetare får ett nytt ansvar måste chefen fråga vad som ska prioriteras bort. Extra ansvar kan också behöva följas av större mandat, utveckling, erkännande eller högre lön. Annars är det bara mer arbete.

Förmågan att väcka, leda och bevara engagemang bör vara en självklar del av chefsutbildningar och ledningskonferenser. Organisationer utbildar chefer i ekonomi, arbetsrätt och administration. De måste också utbilda dem i att skapa förutsättningar för människor att vilja använda och utveckla sin kunskap.

Engagemang är inte en mjuk trivselfråga vid sidan av verksamheten. Det avgör hur väl organisationen behåller sina medarbetare, bygger ny kompetens och tar tillvara den kunskap som redan finns.

Arbetsgivare behöver sluta fråga varför fler medarbetare inte engagerar sig. Den viktigare frågan är vad som händer med dem som faktiskt gör det.

Om svaret är att de belönas med mer arbete, kommer de förr eller senare att sluta ställa upp. I värsta fall slutar de helt.

/Per Grankvist, författare