Hoppa till huvudinnehåll
Ledarskap

Vinna är inte allt för Håkan Ericson

Vinna är inte allt. En kram av en tidigare spelare kan vara lika viktigt för Håkan Ericson, förbundskaptenen som utsetts att leda OS-laget för herrar i fotboll i Rio.
Publicerad 8 augusti 2016, kl 10:51
Fredrik Sandberg / TT
Förbundskapten som blir lugn av att lyssna på Winnerbäck och Goldfrapp och får energi av Santana och Steely Dan. Fredrik Sandberg / TT

I sportens värld är väl att vinna den starkaste drivkraften?
– I tävlingssituationen är den stark. Och det var den drivkraften som tog mig till fotbollen från början. Men med tiden tycker jag att andra saker blivit allt viktigare.

Hur menar du?
– Den stora euforin kan komma när jag har jobbat länge med en teoretisk del kring hur vi ska spela och jag ser hur den omsätts i praktik. Eller när en spelare lyckas efter att vi har jobbat med de mentala delarna. Den processen ger numera nästan mer tillfredsställelse än att vinna. Men visst bedöms vi efter resultat, så ja, vinsten är viktig.

Andra saker som lyfter dig?
– När en spelare som jag har haft tidigare kommer fram, säger hej och kramar om mig trots att vi kanske har tampats en hel del. Den belöningen är enorm.

Är du bra på att ta fram det bästa hos människor?
– Jag har nog lyckats och misslyckats. Men det är klart att jag på de här 30 åren har haft spelare som gått från medelmåttiga till landslagsnivå. Det behöver inte alltid vara min förtjänst. Men ibland.

Hur får du någon att växa?
– Skapar en relation, visar att jag bryr mig om och visar att jag tror på att den kan lyckas. Ofta sätter vi människor upp begränsningar för oss själva. Det gäller att ta bort dem hos spelarna. De behöver kanske lära sig att tänka och göra på ett annat sätt.

Hur ser du på obekväma beslut?
– Att våga stå för ett beslut och ge spelaren en förklaring till varför den inte blir uttagen är bland det viktigaste i ledarfunktionen. För att man ska kunna gå vidare och inte stå med en massa obesvarade frågor. Tyvärr är det för få ledare som törs ta de obekväma samtalen.

Det är ett utsatt jobb du har.
– Jag har gått i väggen en gång. Då var belöningarna i förhållande till arbetsinsatsen inte tillräckliga.

Hur kom du tillbaka?
– Jag behövde hjälp med att ändra mitt beteende. Det ligger lite i sakens natur att det är svårt att göra själv. Det handlar om att planera min tid klokt och att lägga in återhämtningsdagar.

Med EM-kval och OS ökar kraven ...
– Ja, det blir en utmaning. Jag vill komma så långt som möjligt inom fotbollen – i harmoni med mig själv.

Var hittar du själv inspiration?
– Från fotboll, kollegor och musik. Jag har skapat spellistor beroende på vilken sinnesstämning jag vill uppnå.

 

Text: PER CORNELL

HÅKAN ERICSON:

BEFATTNING: Förbundskapten för U21-landslaget i fotboll för herrar.

ÅLDER: Strax 56 år.

AKTUELL: OS i Rio de Janeiro. 

Ledarskap

Fråga Mentorn: Hur återskapa teamets framtidstro?

Hur går man vidare efter en uppslitande omorganisation som skapat misstro och konflikter i gruppen. Chef & Karriärs mentor Charlotta Wikström har svaren.
Ola Rennstam Publicerad 16 februari 2024, kl 06:01
Chef står vid ett mötesbord där fyra medarbetare sitter.
Organisationen är i hamn. Nu ska ett nytt sätt att arbeta - med tuffare mål - implementeras. Hur ska chefen handskas med missnöjet efter alla uppsägningar och få teamet att känna framtidstro igen? Illustration: Dennis Eriksson

FRÅGA MENTORERNA

Chef & Karriär är Kollegas systertidning och vänder sig till dig som är chef och medlem i Unionen.

Har du en fråga om ledarskap till någon av våra mentorer i Chef & Karriär. Mejla [email protected]

FRÅGA: Företaget jag jobbar på har genomgått en omfattande omorganisation det senaste året. Avdelningar har slagits ihop och bemanningen har minskats med en tredjedel. Min avdelning har drabbats hårt och det har varit en uppslitande process både för de som tvingats sluta och för dem som blivit av med arbetsuppgifter och ansvar. Det har lett till sjukskrivningar och en hel del konflikter.

Nu är vi i hamn med omorganisationen, men såren finns kvar. Som chef ska jag implementera ett helt nytt sätt att arbeta – och nya tuffare mål - samtidigt som vi är färre och förtroendet för ledningen är svagt. Hur ska jag göra för att få med mig gruppen, hur ska jag prata kring det som varit och hur ska jag få alla att känna framtidstro igen?

SVAR: Välkommen till en tuff situation som många ledare i dagens snabbrörliga och konkurrensutsatta värld känner igen. Rätt genomförd kan din utmaning omvandlas till en möjlighet och starten på något nytt. Men det gäller för dig att ha tålamod och att arbeta strukturerat och nära din personal med tydliga mål så att de återfår förtroendet och den egna motivationen.  Så här kan man tänka:
 

NULÄGE. Samla ditt team och förklara syftet med neddragningen. Backa bandet och sätt beslutet i ett större perspektiv med ökad konkurrens och behov av högre effektivitet. Du måste vara ärlig och transparent med skälen bakom besluten. Visa på styrkor och svagheter i den gamla strukturen. 
Kom ihåg din arbetsgivarroll och stå bakom förslaget till nytt arbetssätt och var lojal, men samtidigt visa att även du tycker det är en jobbig situation.  Understryk att du förväntar dig att alla ställer upp och bidrar.
I den här fasen ställs ditt ledarskap verkligen på prov och du måste vara tydlig och agera kraftfullt och inte tillåta gnäll, samtidigt som du är empatisk och inlyssnande. Se till att det finns gott om tid för diskussioner och frågor och att alla kommer till tals. Även de som brukar vara tysta. Kan du inte besvara frågorna - be att få återkomma vid nästa tillfälle.

FRAMTID. Nästa fas innebär att identifiera din organisation med nya roller, ansvar och mål. Här förutsätter jag att du har någon idé om hur den ska se ut. Om inte - gör ett grovt förslag som du sen presenterar för teamet och be om input. Låt det gå lite tid emellan mötena. Lyssna in stämningar i korridoren och motverka gnäll genom att uppmana alla att vara konstruktiva. Förändringen kan medföra utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, fokusera lite extra på dem som är positiva eller i alla fall minst negativa. 
Ge varje medarbetare i uppgift att gå igenom sin nya roll och sina nya arbetsuppgifter. Be dem dokumentera de största utmaningarna och förslag på hur de kan lösas. Ställ alltså lite krav här. 

IMPLEMENTERING. Ha enskilda täta möten med var och en för att gå igenom den nya situationen och deras nya roller. Fokusera på deras prioriteringar och dina förväntningar.
Säkerställ att ni är överens om att tillsammans göra det bästa av situationen. Detta är en tidskrävande fas men helt nödvändig för att ni ska lägga en ny gemensam grund. Ingenting kan vara viktigare nu än att få med alla på tåget - så se till att du är tillgänglig.

SAMMANFATTNINGSVIS: Detta en gigantisk kommunikationsinsats och du kan aldrig kommunicera för mycket. Berätta om allt, stort som smått och ta tid att prata med medarbetarna. Motverka gnäll och uppmuntra framåtblick.

CHARLOTTA WIKSTRÖM

GÖR: Senior Advisor på Stardust Consulting.

ÅLDER: 65.

KARRIÄR: Civilekonom DIHR, 15 år inom SAS-koncernen. Har jobbat på Telia, Com Hem och Stockholmsbörsen, samt som HR-direktör på Eniro